Благодаря Татьяне Михайловне и Владимиру Львовичу с 2003 по 2012-й я почти ежегодно встречалась с Ю. П. в группе докладчиков на конференциях. Своими докладами я пыталась в том числе привлечь интерес Адлера и его ближнего круга к открытиям моего предмета. Тщетно. Позднее на базе центра «МеталлCертификат» в Москве мы с Т. М. хотели организовать мой курс по гуманитарной части change-management, на который в качестве гостя я мечтала пригласить Ю. П. Не сложилось. Некоторые наиболее популярные соображения я излагала
в статьях, которые выходили в журнале «Методы менеджмента качества» и Business Excellence, но что-то более серьёзное, содержащее чуть больше «опасной новизны», не было издано, что нормально. Ну,.. с одной стороны, неважно то, что, например, цикл Шухарта-Деминга отлично работающий в деле улучшения производственных процессов, не применим в улучшениях процессов управленческих (там применяется цикл JIPR). Или то, что на фоне бесконечных разговоров
об ISO и качестве менеджмента мы забыли, как выглядят хорошие вещи. Но как же тогда другая сторона? Правда то есть...
С 2007-го я уже понимала, что Ю. П. не откажется от ряда ошибочных положений не потому, что не хочет, а потому, что не может. И дилемма со временем обозначилась сама собой. Ради той самой правды нужно было выходить на громкий диалог, приплетая к нему всё бытовое и общеизвестное, вроде «сказки продаются лучше статистических методов», и я бы сделала это, если бы не урок, усвоенный намного раньше.
В 1997-2001 гг. я работала в консалтинге и в частности в компании «Бизнес Инжиниринг Групп». В подходе БИГ было много трезвого, вернее, в подходе Вячеслава Кондратьева из его с Бочкарёвым книги «
7 нот менеджмента» (БИГ представляли этот подход в Ленинграде), но были и другие вещи...
Что продавали БИГ? Программный комплекс, консультации по его внедрению и методологию «семи нот». Так вот, программный комплекс подавался как система управления компанией. Я доказывала г. д. Льву Григорьеву, что называть так ПО, значит вводить компании в заблуждение, что у нас программа не управления компанией, а описания компании. Управление предполагает, говоря языком технаря-системщика, на входе – возмущение, на выходе – разность потенциалов. Программу даже
инструментом управления назвать нельзя: она не помогает топ-менеджеру погрузиться в реальные процессы – она погружает его в компьютер, приковывает внимание к программе, порождающей регламенты и схемы.
Принципиальное разногласие. Такое может долго питать дискуссию с коллегой, но не с непосредственным начальником. Однако именно в БИГовский период в моей жизни появилась и книга Нива «Пространство доктора Деминга», и личный поначалу сайт «Управление изменениями в компании», и его неожиданный читатель из Москвы Владимир Шпер, и ещё более неожиданное приглашение приехать от знакомого лишь понаслышке Ю. П. Адлера (он просто нашёл в общей папке для чтения в поезде
мою статью о Деминге).
Сильной стороной маркетинга БИГ были бесплатные семинары. Их блестяще читал товарищ и бывший сослуживец гендиректора Семён Львович Горелик. Я изредка заглядывала в конференц-зал, чтобы полюбоваться тем, как он это делает. Но со временем я стала замечать то, имени чему ещё не знала (пройдёт семь лет, прежде чем я научусь узнавать «эффект ленты Мёбиуса»).
Обычно я присаживалась к гостям на один из последних рядов и наблюдала, с каким открытым интересом они внимали всему, что слышали. Многие конспектировали на ходу. С какого-то момента это стало вызывать беспокойство – ни уточняющих реплик, ни вопросов из зала, как если бы это был сеанс массового гипноза... Ну ладно, думала я, может быть хорошо воспитанная ленинградская публика просто не любит перебивать и оставляет вопросы на «после бала». Как директор по маркетингу я общалась со многими позднее. Те, кто надеялись найти в моём лице адвоката потребителя, выдавали спорные (с точки зрения БИГ) суждения, а иногда и просто просили передать Семёну Львовичу пожелание поработать на их месте или на любом реальном предприятии в роли гендиректора – тогда, мол, и поговорим (узнаёте требование одинаковой информированности участников дискуссии?). Как бы активно я потом не махала сигнальными флажками перед лицом Семёна Львовича, он меня не слышал.
Однажды на очередном семинаре Горелика я не выдержала и прямо с галёрки громко возразила: «Да не так это, Семён Львович!», ну и что-то там ещё. Публика встрепенулась как будто ошпаренная – «так это не безусловная истина, у них у самих согласия нет!». Я была права, но запомнилось мне не чувство удовлетворённой правоты, а чувство досады. Я – директор по маркетингу – не должна была выносить из избы внутренние разногласия, не должна была наносить ущерб репутации коллеги в глазах его потенциальных клиентов. Это Горелик продавал, а не я. Это он приносил компании деньги, а не я. Коммерческое консалтинговое предприятие существует ради заработка, а не ради правды. И вообще, что уважительнее: стремление человека или компании заработать, или какая-то там правда, которая никому особенно не нужна и к тому же не кормит? Вдобавок к этому есть же элементарное уважение к старшему товарищу, который тебе в отцы годится. Сайт для лидеров перемен тогда уже существовал, и с него я же сама и вещала коллегам «ты или меняй это, или уходи, а если соучаствуешь без всякой дискуссии, значит поощряешь». И я ушла. Вернулась в реальный бизнес, о чём ни разу не пожалела...
В импрувменте есть все ответы на вопросы, которые мучают улучшенцев разных конфессий. Но вы знаете что.., мучиться – это тоже выбор. Есть масса прекрасных установок, которые помогут вам мучиться долго и с удовольствием. «Менеджмент на большинстве российских предприятий находится на очень низком уровне». Хотите верить в это «большинство» – верьте. Одна вера сама не ходит, к ней тут же добавится другая. Например в то, что где-то там жизнь много лучше российской и менеджмент не чета нашему. [«
Синдром Туриста» – ещё одно когнитивное искажение, непонимание которого не позволит вам стать профессионалом перемен.]
Или вот, скажем, негативные явления или события, которые тоннами нам поставляются открытой информационной средой. У вас есть позиция по поводу безобразия А – так выскажите, а то подумают, что у вас её нет. Или вот Б ещё стряслось или Ю тянется десятилетиями. У нас, например, «философия Деминга не принимается на вооружение большинством российских компаний» – на это вообще можно кивать без устали и лайков насобирать, и «друзей». Что не так? А то, что пока вы рефлексируете на тему чего-то плохого, вы не создаёте ничего хорошего. В это же самое время вы могли бы создать что-то хорошее... Вы хотите, чтобы в России появились своя успешная производственная система? Как же она появится, если вместо того чтобы её создавать, вы взираете на японскую? Вы туда инвестируете всё своё внимание. Вы то, допридуманное и недопонятое, сюда тащите не ради изучения опыта, а ради внедрения ВМЕСТО. Ну, нет же Пророка в отечестве своём, нет. Но значит ли это, что своим и шанса давать не надо? Или свои не свои?
От остроты этой повестки я решила отойти в 2012 году, практически исчезла из такого любимого мною коллегиального общения с москвичами. Решила создавать хорошее с соратниками. От громких высказываний в адрес оппонентов, к коим некоторые резиденты Сообщества меня активно подвигали, я отказалась. Я сделала это прежде всего из уважения к Адлеру...
Надо понимать, что отход от профтусовок лишает тебя участия в событиях, которые работают на твой личный бренд. Будь ты хоть семи пядей во лбу, тебя не позовут ни на конференции, ни в журналы, ведь с какого-то момента, ты человек с улицы, а не из клуба. Так оно работает везде, независимость вообще обходится дорого и странам, и людям. Помню, кто-то из москвичей риторически спрашивал, мол, как так вот Юрий Тимофеевич Рубаник, знакомый с Демингом лично, обходится без профессиональных тусовок. Наверняка у Ю. Т. на то свои резоны, я за себя скажу. Мой опыт подтвердил: совсем не обязательно очно и до хрипоты спорить с оппонентом, чтобы в своей работе учитывать его точку зрения...
Как-то у нас – русских – так принято, что другого или любят целиком, или целиком не любят. Эта любовь к крайностям – вовсе не только наша национальная черта, просто кто-то предпочитает «рецепты для ленивых» и не понимает, как это можно – любить оппонента... Ю. П. был интереснейшим человеком, ходячей энциклопедией,
в нём было столько всего, чем можно было любоваться. Это бесценно само по себе.
У меня нет задачи перечислять здесь все точки несогласия с Ю. П., их немало. Я лишь хочу поставить два акцента.
Первый. В импрувменте есть много такого, что помогает выстроить диалог между теорией и практикой, хотя независимость мышления – слишком дорогая вещь, чтобы стать предметом массового спроса...
Второй. Юрий Павлович всегда был честен с аудиторией. Если вы послушаете внимательно, например, эпизод его
выступления в Н. Новгороде 13.12.13, то заметите, что рассказ о секрете Тойота содержит словосочетания «по-видимому» и «скорее всего». Эти важные оговорки многие просто не замечают. Даже те, кто увлекаются такой штукой, как «доказательный менеджмент», оказываются в зоне поражения невероятного обаяния Ю.П. и его дара убеждать. [Мы пойдём другим путём», – говорит Ю.П. в начале выступления. Смею допустить, что вы плохо изучали социогеномику, если думаете, что этот мем из истории про лидерство].
Говоря образно, Адлер для любой аудитории был как сычужный фермент для молока – уйдёт ли всё в сыворотку или хотя бы ложку творога мы всё же получим, зависит от качества молока. И в сыроделии оно так, и в обучении менеджеров. Тот сыр, что выходит из такого творога, способен накормить страну и невероятно дорог.
По реакции человека на те или иные утверждения Ю. П. можно определить, прожил ли он хотя бы основы управления изменениями, возможна ли с ним дискуссия. Например, если он повторяет за Ю. П. «сопротивление изменениям – признак неэффективного менеджмента, а не свойство природы вещей», и при этом он – руководитель предприятия, то беда тому предприятию. Потому что это Ю. П. так говорить было можно, а руководителю нельзя. Сопротивление – это свойство природы вещей – давно изучено и описано; допустим, менеджер не резидент сообщества Kinsmark, ну так на дворе и не начало нулевых – гугл в помощь.