Каждый, кто знал Ю. П., вспоминает его по-своему. Но вряд ли кто-нибудь догадывается, какую роль Адлер сыграл в становлении в России управления изменениями нашей (не по Адизесу и не психологической, а нашей) российской школы...

На днях созванивалась с проф. МИСиС Татьяной М. Полховской, на фото справа) – вспоминали семинары, Одессу, ругали пандемию... Только она знает, скажем так – «официально знает», что Ю. П. был не просто моим оппонентом без шанса на примирение позиций в каком-нибудь открытом диалоге, а человеком, невольно поставившим меня в профессии перед серьёзным моральным выбором. [Время показало, решение 2012-го, хоть и было трудным, но оказалось верным; поясню, какое именно; терпение].

Для кого-то это звучит смешно или пафосно – что ж.., кто знает, может, и не было бы никакой дилеммы, не будь на моих плечах ответственности методолога (разработчика смыслов, логики, методов и инструментов ChM как деятельности) профсообщества Kinsmark, не будь за мной живого опыта резидентов, прилагавших к своим компаниям идеи Качества, философию Деминга, элементы TPS и Lean как бережливого производства. Адлер-статистик, профессионал в области матмоделирования процессов тоже вызывал у нашей братии большой интерес. Многие менеджеры, в том числе никак с Kinsmark не связанные, искали внимания Юрия Павловича по поводу «шести сигм» или, скажем, планирования эксперимента. Никаких расхождений позиций тут и быть не могло; Адлер – учёный с мировым именем как раз в этой области. Удивления начались тогда, когда Ю. П., не особенно интересуясь базовыми канонами, пошёл в нашу область, в управление развитием.

В 2004-м на семинаре МИСиС Юрий Павлович сделал интереснейший доклад о тщетности попыток установить истину с помощью опросов, о важности личного участия управленца в происходящем на предприятии. Он вспоминал фильм Акиры Куросавы «Расёмон» и приводил в пример знаменитых японцев, давших миру метод управления ПХП (путём хождения по всюду). Я попросила у Ю. П. этот доклад для сайта нашего портал-журнала, где он так и открыт с 2004 года. Его положения, встреченные с таким энтузиазмом не только мною, заставили следовать за Ю. П. хотя бы ради того, чтобы посмотреть, насколько последовательно они будут отражаться в примерах и идеях на будущих конференциях.

В импрувменте есть понятие «эффект Мёбиуса». Это вульгарное (в смысле сокращенно упрощенное) определение сложного когнитивного явления. В качестве методического аналога используется образ ленты Мёбиуса с двумя её условными сторонами (материнский образ «петля Мёбиуса» в отличие от ленты никаких сторон не имеет). Суть эффекта в том, что человек не замечает, как поток его усилий и деятельности, начатый ради благих целей (назовём их белыми), начинает служить целям обратно противоположным.

Этот когнитивный перевёртыш люди: а) могут осознать по прошествии времени («что мы натворили, а ведь так хорошо начинали»), б) могут стать жертвами своего же бессознательного и в) могут действовать сознательно ради другой цели с самого начала. Какой из трёх вариантов будет реализован, зависит от персональной социально-ролевой миссии человека [p.s.: заложенной в нём при рождении на уровне генома; HR-компонента в импрувменте основана не на психологии, а на социогеномике]. Если вы замечали когда-нибудь, что человек провозглашает одно, а делает другое, то очень вероятно, что вы наблюдали работу именно «эффекта Мёбиуса».

Сказанное Адлером в его сообщении о Расёмоне перекликается с выводами Нонака и Такеучи, Шина и других авторов, которые объясняли ключевую роль скрытых знаний в анализе той или иной ситуации. В каких случаях это уместно вспомнить?

Ну, например, если вы агитируете менеджеров за какой-то подход, успешно применяемый лично вами в своей компании, то по сути вы побуждаете других повторить, но для начала подумать над адаптацией метода к условиям своей фирмы. Вы транслируете факт того, что вы – да, всё это прожили, но ваша ответственность находится в пределах, заданных условиями частного случая. То есть желающим повторить придётся смотреть под ноги, думать о своих условиях, думать самостоятельно.

Если же вы агитируете за методы, применённые когда-то компанией, в которой вы никогда не работали сами, но у вас при этом (простите за запрещённое в нашем клубе выражение) «высокая насмотренность», вы про это много читали и слышали, то работаете вы на обратную цель. Вы воспитываете у слушателя религиозное мышление – он должен верить раньше, чем думать.

В менеджменте, как в области прикладной, не существует истины в последней инстанции, есть бесконечное движение к ней. И нужна дискуссия, которую, как верно заметил Литвак, у нас часто путают со спором. В дискуссию приходят ради проверки собственных представлений, ради того чтобы выявить слабые места в своей позиции, чтобы обогатить общий информационный пласт. Для этого стороны должны быть одинаково информированы о предмете... В спор же, напротив, вступают ради победы над другим, ради утверждения собственной правоты. Спорить можно с кем угодно и о чём угодно без оглядки на экспертность сторон в предмете спора. И да – «истина рождается в дискуссии, в споре она выгорает».

Для дискуссии о методах менеджмента, как и для любой другой, нужны две вещи – желание и равная осведомлённость. Тот факт, что все люди без исключения подвержены влиянию эффекта Даннинга-Крюгера, должен наводить на мысль, что даже гуру менеджмента, безоговорочно правых во всём, не существует; все мы – люди, и человек не знает, чего именно он не знает. Было бы желание узнать.

Ближайший соратник и ученик Ю. П. Владимир Шпер говорит, что, узнав в больнице, что у него кроме проблемы с сердцем ещё и COVID19, Юрий Павлович сказал: «Молитесь за меня»... Никогда мы вопросов веры, бога и религии не касались, но, похоже, сходились в одном. «Главное в жизни – это любовь», – говорил Юрий Павлович. Сама так скажу: что есть бог? – Любовь. Но и продолжу: а где он, бог этот? – он в Правде. Истины в теории менеджмента может и нет, но правда есть. Не та, которая у каждого своя, а та, которую установила Природа как условие нашего успешного в ней существования.

Благодаря Татьяне Михайловне и Владимиру Львовичу с 2003 по 2012-й я почти ежегодно встречалась с Ю. П. в группе докладчиков на конференциях. Своими докладами я пыталась в том числе привлечь интерес Адлера и его ближнего круга к открытиям моего предмета. Тщетно. Позднее на базе центра «МеталлCертификат» в Москве мы с Т. М. хотели организовать мой курс по гуманитарной части change-management, на который в качестве гостя я мечтала пригласить Ю. П. Не сложилось. Некоторые наиболее популярные соображения я излагала в статьях, которые выходили в журнале «Методы менеджмента качества» и Business Excellence, но что-то более серьёзное, содержащее чуть больше «опасной новизны», не было издано, что нормально. Ну,.. с одной стороны, неважно то, что, например, цикл Шухарта-Деминга отлично работающий в деле улучшения производственных процессов, не применим в улучшениях процессов управленческих (там применяется цикл JIPR). Или то, что на фоне бесконечных разговоров об ISO и качестве менеджмента мы забыли, как выглядят хорошие вещи. Но как же тогда другая сторона? Правда то есть...

С 2007-го я уже понимала, что Ю. П. не откажется от ряда ошибочных положений не потому, что не хочет, а потому, что не может. И дилемма со временем обозначилась сама собой. Ради той самой правды нужно было выходить на громкий диалог, приплетая к нему всё бытовое и общеизвестное, вроде «сказки продаются лучше статистических методов», и я бы сделала это, если бы не урок, усвоенный намного раньше.

В 1997-2001 гг. я работала в консалтинге и в частности в компании «Бизнес Инжиниринг Групп». В подходе БИГ было много трезвого, вернее, в подходе Вячеслава Кондратьева из его с Бочкарёвым книги «7 нот менеджмента» (БИГ представляли этот подход в Ленинграде), но были и другие вещи...

Что продавали БИГ? Программный комплекс, консультации по его внедрению и методологию «семи нот». Так вот, программный комплекс подавался как система управления компанией. Я доказывала г. д. Льву Григорьеву, что называть так ПО, значит вводить компании в заблуждение, что у нас программа не управления компанией, а описания компании. Управление предполагает, говоря языком технаря-системщика, на входе – возмущение, на выходе – разность потенциалов. Программу даже инструментом управления назвать нельзя: она не помогает топ-менеджеру погрузиться в реальные процессы – она погружает его в компьютер, приковывает внимание к программе, порождающей регламенты и схемы.

Принципиальное разногласие. Такое может долго питать дискуссию с коллегой, но не с непосредственным начальником. Однако именно в БИГовский период в моей жизни появилась и книга Нива «Пространство доктора Деминга», и личный поначалу сайт «Управление изменениями в компании», и его неожиданный читатель из Москвы Владимир Шпер, и ещё более неожиданное приглашение приехать от знакомого лишь понаслышке Ю. П. Адлера (он просто нашёл в общей папке для чтения в поезде мою статью о Деминге).

Сильной стороной маркетинга БИГ были бесплатные семинары. Их блестяще читал товарищ и бывший сослуживец гендиректора Семён Львович Горелик. Я изредка заглядывала в конференц-зал, чтобы полюбоваться тем, как он это делает. Но со временем я стала замечать то, имени чему ещё не знала (пройдёт семь лет, прежде чем я научусь узнавать «эффект ленты Мёбиуса»).

Обычно я присаживалась к гостям на один из последних рядов и наблюдала, с каким открытым интересом они внимали всему, что слышали. Многие конспектировали на ходу. С какого-то момента это стало вызывать беспокойство – ни уточняющих реплик, ни вопросов из зала, как если бы это был сеанс массового гипноза... Ну ладно, думала я, может быть хорошо воспитанная ленинградская публика просто не любит перебивать и оставляет вопросы на «после бала». Как директор по маркетингу я общалась со многими позднее. Те, кто надеялись найти в моём лице адвоката потребителя, выдавали спорные (с точки зрения БИГ) суждения, а иногда и просто просили передать Семёну Львовичу пожелание поработать на их месте или на любом реальном предприятии в роли гендиректора – тогда, мол, и поговорим (узнаёте требование одинаковой информированности участников дискуссии?). Как бы активно я потом не махала сигнальными флажками перед лицом Семёна Львовича, он меня не слышал.

Однажды на очередном семинаре Горелика я не выдержала и прямо с галёрки громко возразила: «Да не так это, Семён Львович!», ну и что-то там ещё. Публика встрепенулась как будто ошпаренная – «так это не безусловная истина, у них у самих согласия нет!». Я была права, но запомнилось мне не чувство удовлетворённой правоты, а чувство досады. Я – директор по маркетингу – не должна была выносить из избы внутренние разногласия, не должна была наносить ущерб репутации коллеги в глазах его потенциальных клиентов. Это Горелик продавал, а не я. Это он приносил компании деньги, а не я. Коммерческое консалтинговое предприятие существует ради заработка, а не ради правды. И вообще, что уважительнее: стремление человека или компании заработать, или какая-то там правда, которая никому особенно не нужна и к тому же не кормит? Вдобавок к этому есть же элементарное уважение к старшему товарищу, который тебе в отцы годится. Сайт для лидеров перемен тогда уже существовал, и с него я же сама и вещала коллегам «ты или меняй это, или уходи, а если соучаствуешь без всякой дискуссии, значит поощряешь». И я ушла. Вернулась в реальный бизнес, о чём ни разу не пожалела...

В импрувменте есть все ответы на вопросы, которые мучают улучшенцев разных конфессий. Но вы знаете что.., мучиться – это тоже выбор. Есть масса прекрасных установок, которые помогут вам мучиться долго и с удовольствием. «Менеджмент на большинстве российских предприятий находится на очень низком уровне». Хотите верить в это «большинство» – верьте. Одна вера сама не ходит, к ней тут же добавится другая. Например в то, что где-то там жизнь много лучше российской и менеджмент не чета нашему. [«Синдром Туриста» – ещё одно когнитивное искажение, непонимание которого не позволит вам стать профессионалом перемен.]

Или вот, скажем, негативные явления или события, которые тоннами нам поставляются открытой информационной средой. У вас есть позиция по поводу безобразия А – так выскажите, а то подумают, что у вас её нет. Или вот Б ещё стряслось или Ю тянется десятилетиями. У нас, например, «философия Деминга не принимается на вооружение большинством российских компаний» – на это вообще можно кивать без устали и лайков насобирать, и «друзей». Что не так? А то, что пока вы рефлексируете на тему чего-то плохого, вы не создаёте ничего хорошего. В это же самое время вы могли бы создать что-то хорошее... Вы хотите, чтобы в России появились своя успешная производственная система? Как же она появится, если вместо того чтобы её создавать, вы взираете на японскую? Вы туда инвестируете всё своё внимание. Вы то, допридуманное и недопонятое, сюда тащите не ради изучения опыта, а ради внедрения ВМЕСТО. Ну, нет же Пророка в отечестве своём, нет. Но значит ли это, что своим и шанса давать не надо? Или свои не свои?

От остроты этой повестки я решила отойти в 2012 году, практически исчезла из такого любимого мною коллегиального общения с москвичами. Решила создавать хорошее с соратниками. От громких высказываний в адрес оппонентов, к коим некоторые резиденты Сообщества меня активно подвигали, я отказалась. Я сделала это прежде всего из уважения к Адлеру...

Надо понимать, что отход от профтусовок лишает тебя участия в событиях, которые работают на твой личный бренд. Будь ты хоть семи пядей во лбу, тебя не позовут ни на конференции, ни в журналы, ведь с какого-то момента, ты человек с улицы, а не из клуба. Так оно работает везде, независимость вообще обходится дорого и странам, и людям. Помню, кто-то из москвичей риторически спрашивал, мол, как так вот Юрий Тимофеевич Рубаник, знакомый с Демингом лично, обходится без профессиональных тусовок. Наверняка у Ю. Т. на то свои резоны, я за себя скажу. Мой опыт подтвердил: совсем не обязательно очно и до хрипоты спорить с оппонентом, чтобы в своей работе учитывать его точку зрения...

Как-то у нас – русских – так принято, что другого или любят целиком, или целиком не любят. Эта любовь к крайностям – вовсе не только наша национальная черта, просто кто-то предпочитает «рецепты для ленивых» и не понимает, как это можно – любить оппонента... Ю. П. был интереснейшим человеком, ходячей энциклопедией, в нём было столько всего, чем можно было любоваться. Это бесценно само по себе.

У меня нет задачи перечислять здесь все точки несогласия с Ю. П., их немало. Я лишь хочу поставить два акцента.

Первый. В импрувменте есть много такого, что помогает выстроить диалог между теорией и практикой, хотя независимость мышления – слишком дорогая вещь, чтобы стать предметом массового спроса...

Второй. Юрий Павлович всегда был честен с аудиторией. Если вы послушаете внимательно, например, эпизод его выступления в Н. Новгороде 13.12.13, то заметите, что рассказ о секрете Тойота содержит словосочетания «по-видимому» и «скорее всего». Эти важные оговорки многие просто не замечают. Даже те, кто увлекаются такой штукой, как «доказательный менеджмент», оказываются в зоне поражения невероятного обаяния Ю.П. и его дара убеждать. [Мы пойдём другим путём», – говорит Ю.П. в начале выступления. Смею допустить, что вы плохо изучали социогеномику, если думаете, что этот мем из истории про лидерство].

Говоря образно, Адлер для любой аудитории был как сычужный фермент для молока – уйдёт ли всё в сыворотку или хотя бы ложку творога мы всё же получим, зависит от качества молока. И в сыроделии оно так, и в обучении менеджеров. Тот сыр, что выходит из такого творога, способен накормить страну и невероятно дорог.

По реакции человека на те или иные утверждения Ю. П. можно определить, прожил ли он хотя бы основы управления изменениями, возможна ли с ним дискуссия. Например, если он повторяет за Ю. П. «сопротивление изменениям – признак неэффективного менеджмента, а не свойство природы вещей», и при этом он – руководитель предприятия, то беда тому предприятию. Потому что это Ю. П. так говорить было можно, а руководителю нельзя. Сопротивление – это свойство природы вещей – давно изучено и описано; допустим, менеджер не резидент сообщества Kinsmark, ну так на дворе и не начало нулевых – гугл в помощь.