Гарри Поттер против доктора Деминга:
Японский менеджмент и очарованный странник

Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель конечно уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей.

Потребитель должен получить то, что он хочет, когда он этого хочет и в той форме, в какой он этого хочет. Компания должна не только удовлетворить желания Потребителя. Это самое малое из того, что она должна сделать. Компания должна стремиться к тому, чтобы заставить Потребителя восторгаться, предоставляя ему даже больше того, что он мог ожидать. Вот тогда ваши боссы могут быть в экстазе, совет директоров наверху блаженства, а ваша компания – стать легендой на Уолл-стрит. Но если ваш Потребитель не в восторге, значит, вы еще на начали достигать качества.

На практике принцип «Все – одна команда» часто губится из-за применения многих порочных методов управления, таких как Управление по Целям (Management by Objectives/MBO/), ежегодных аттестаций и использования условных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми, вместо того, чтобы поощрять их работать совместно на общую пользу.

Некоторые, задуманные с лучшими намерениями методы улучшения качеств на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить «оценка затрат на качество» и «система бездефектного труда». Даже концепции, которые по своей сути хороши («кружки качества» или «точно вовремя»), могут принести больше вреда, чем пользы, если их использовать в неподходящих условиях.

Послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания представляется опасным. Тот, кто будет рассматривать 14 пунктов как готовый рецепт, наверняка потерпит поражение. На самом деле главная цель состоит не в принятии всех 14-ти пунктов в отдельности или всех вместе, а в создании новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это – никогда не заканчивающийся процесс, это – навсегда.

Кто может выразить в числах эффект для фирмы от того, что она своего покупателя не просто удовлетворила, но и привела в восторг? Это покупатель не только еще раз придет к вам без всякой рекламы, но он также, вероятно, будет рекомендовать вас своим друзьям и знакомым? Какие числа вы могли бы использовать для демонстрации гораздо большей ценности удовлетворенного и внутренне мотивированного работника по сравнению с тем, кто приходит на работу лишь для получения зарплаты? Какие числа могут количественно выразить вред из-за разочарования вашего потребителя или деморализации персонала?

Приверженность руководства постоянным улучшениям – критический фактор поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования внести еще больший личный вклад.

Если вы не воспримите идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится… Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

Уничтожай потребность в массовых проверках и инспекциях, как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию… Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными, высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего другого, что делается в этом случае возможным.

Выигрыш, который может быть достигнут на основе взаимоотношений с надежными поставщиками, и как следствие, – повышение качества продукции и услуг, в значительной степени превосходит «экономию», которая получается при закупке по самым низким ценам.

Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции компании, повышать качество и производительность и, таким образом, уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления, подготовку и переподготовку кадров – есть первейшая обязанность руководства.

Тот, кто работает, испытывая страх, – старается ускользнуть из поля зрения тех, кого боится. А как можно, ожидать отдачи от людей, чье основное желание – не быть замеченными?.

Это предполагает, кроме всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций и методов Управления по Целям. Обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.

Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, плата по труду – оказывают разрушительный эффект. «Управление по Целям» – зло того же порядка; «управление на основе страха» было бы более подходящим его названием. Результаты подобной практики следующие:

• Развивается «близорукое» мышление, взращивается соперничество, интриганство и страхи, уничтожается перспективное планирование, разрушается дух команды;
• Одни люди испытывают чувства горечи, другие отчаяние, некоторые работники переживают депрессию, из-за которой они неработоспособны в течение недель после получения оценки своей деятельности, причем они не в состоянии понять в чем их вина. Эти методы несправедливы, так как они приписывают людям в группах такие различия, которые могут быть полностью обусловлены системой, в которой работает группа.