«Модернизации и инновации — это Управление Изменениями»
23 АВГУСТА / 2012
Е.М. … Еще есть гильдии адвокатов, трубочистов, мастеров и ветеранов пожарного дела. Всё это разные ремесленные школы (гильдия исторически объединение цеховое, создаваемое людьми дела). Но вот бизнес-консультанты, скорее, люди слова, а не дела. Мы к ним отношения не имеем. Вы задали очень точный и ёмкий вопрос, ведь не разобравшись с началом, легко обмануться потом.
Мудрец сказал: «Никого ничему нельзя научить, но всему можно научитьСЯ». То же с организацией. Её развитие вследствие изменений — суть научение, взросление. Компанию нельзя изменить извне, советами и семинарами. Точечными проектами можно, но ненадолго. Если вы хотите изменить организацию к лучшему, вы должны стать её частью. Те люди, что своими руками проводят изменения в компаниях, качественным образом отличаются от тех, кто имеет умозаключения об этом. Сколько книг вы бы ни прочли и лекций ни прослушали — вы не поймете об изменениях ничего, пока не поработаете на заводе или фабрике директором по оргразвитию, по маркетингу, директором по качеству, проектным менеджером. Как писал Игорь Губерман: «Маленький, но мой житейский опыт, мне милей ума с недавних пор». Помните продолжение? Вот тех, кто проводит изменения сам, мы и объединяем. Нередко это профессионалы-практики экспертного уровня. Да, они могут консультировать или участвовать в проектах внедренческого консалтинга, но они не бизнес-консультанты. Консультантов в современном смысле этого слова у нас нет.
А.Б. С чего все начиналось?
Е.М. С чего всё началось?... На самом деле Гильдией всё закончилось. У нас вообще «всё никак у людей».
В 1996 году в одной питерской компании тремя энтузиастами был обозначен новый функционал — рядом с кадрами, финансами и производством появилось развитие. В то время на нас оказал большое влияние Сергей Алексеевич Уваров (доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Технологий и систем товароведения» СПб Университета Экономики и Финансов, автор на тот момент 12 книг по логистике именно коммерческой). В институте, где в 1995-м я получала второе высшее, он открыл для меня 3D-анализ предприятия. Через 6 лет на сайте журнала Гильдии вышло интервью с ним...
Итак. На основе принципов коммерческой логистики мы анализировали три среза бизнеса: товарный, информационный и финансовый, выбиралась точка стратегического оптимума, на которую настраивались практические усилия изменений. Пирамида стратегии рассматривалась как подконтрольный и управляемый процесс. Пакет новых управленческих компетенций был сформулирован как подход.
Тогда мы «несколько поторопились», решив, что системное развитие нужно всем. Нас не хотели слушать... Позже мы узнали, что в углубленном виде это существует в Японии и называется «хосин канри». Но в России в эпоху малиновых пиджаков и первичного накопления капитала бизнесом как системой интересовались единицы. Подход к делу потребовал пересмотра.
Когда в России пышным цветом расцвел управленческий консалтинг, мы не увидели в нём потенциала, ведь развивать предприятия можно только изнутри. Поборовшись за выживание общей идеи и осознав, каков корпоративный мир вокруг, мы решили «выходить из окружения» поодиночке. Один выбрал карьеру финдиректора, другой IT-эксперта, третий маркетолога и импрувера. Но если интерес к финансам и автоматизации у российских компаний тогда еще был, то к управлению изменениями — никакого. Не было самого предмета (методологии, терминологии, системы). Так или иначе, к концу XX века из трех застрельщиков из России не уехал только один. То есть — одна. Собственно, с этого момента и начинается сама история…
Е.Г. К тому моменту уже не было. Прогноз начала нулевых говорил в пользу всё большего вхождения России в мировое сообщество, в динамично меняющуюся экономическую реальность. Следовательно, интерес к управлению изменениями — это вопрос времени...
Вечерами после работы и домашних дел я аккумулировала выводы собственных исследований, читала все доступные источники, искала контакты с такими же как я по-хорошему ненормальными, начала собирать архив кейсов. Мне хотелось делиться наблюдениями и интересными статьями, настроить диалог с коллегами. Многие сталкивались с одинаковыми проблемами, пытаясь навести в компании порядок, сделать чужой бизнес прозрачным, работу сотрудников качественной и ответственной, управление прогрессивным, организацию здоровой, политику управления сориентировать на клиента и долгосрочный успех. Тогда ещё не было сотовых телефонов, социальных сетей и нынешнего Интернета. Но была электронная почта. Поэтому я придумала систему Helper — форму взаимодействия с коллегами из других компаний через рассылки.
В декабре 2000 года, в пожаре погибли все мои архивы, но это событие оказалось одним из самых благословенных в моей профессиональной биографии. В том пожаре сгорели многие ошибки, заблуждения и пустые надежды. А вскоре один из старших коллег сказал мне: «Рукописи не горят, когда они в Интернете. Давай-ка мы тебе сделаем сайт». Я ничего не знала о сайтостроении и не горела желанием учить новые языки и программы. Но отец и сын Прокофьевы дали мне хороший урок, объяснив, что нельзя проповедовать управление изменениями и при этом не меняться самому.
Так родился первый в России сайт «про это» — Markus.abz.ru (позднее .spb.ru). Он начинался как персональный, но вдруг мне стали присылать письма, статьи, и сам собою ресурс превратился в профессиональный журнал. Названный в честь японского острова Маркус (Минамитори) «Управление изменениями в компании» скоро занял первые строчки тематических рейтингов и сформировал узкий круг читателей-практиков и исследователей. Тогда же меня нашёл доцент МИСиС Владимир Львович Шпер, благодаря которому мы смогли навести мост между практикой и академической наукой. Через Владимира Львовича моя статья «Гарри Поттер против доктора Деминга» попала к Юрию Павловичу Адлеру, который в 2003-м пригласил меня выступить на конференции МИСиС. Так начались годы совместной популяризации философии Деминга, TQM, TPS и конечно же уроков русской школы НОТ.
К 2003 году мы в полной мере испытали на себе, что значит «нет пророка в Отечестве своём». Мы с досадой наблюдали, как российский менеджер идёт за любой ярко оформленной иностранной идеей, как замалчивается опыт великой русской школы Научной Организации Труда, как на местах «бьют своих, чтоб чужие боялись». Статьи с популярными сегодня идеями тогда редакциями журналов не публиковались как «слишком революционные». Нашим авторам говорили, мол, вы кто такие? Где ученые степени и звания? Приходилось ждать, когда в России напечатают статью или книгу какого-нибудь иностранного автора, чтобы, многократно упоминая его имя, можно было продвинуть наши идеи.
Как сказал Гарри Труман: «Вы добьётесь чего угодно, если вам будет не важно, кому достанутся лавры». Так «пользуясь случаем, я хочу передать привет» и сказать спасибо Чарьзу Хенди за портфельных карьеристов, Питеру Чевертону за КАМ-технологию продаж, Роберту Райху за «профессиональных революционеров», Филу Розенцвейгу за «эффект Гало», Майклу Портеру за «прибыль не есть цель бизнеса, прибыль – это побочный эффект от верно реализованной стратегии», Джеффри Пфефферу за «бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нём», Билу Гейтсу за его любовь к плохим новостям, Сьюзан Блэкмор за меметику, Питеру Друкеру за всё и многим другим признанным авторитетам.
Е.М. В начале пути мы были особенно благодарны только одному человеку.
Выход книги Джона Катценбаха «RCL» (истинные лидеры преобразований) значительно облегчил нам жизнь. Стало проще объяснять, кто мы такие, это прекрасно сделал «человек из McKinsey». Кроме того, термины «лидер перемен» и «агент изменений» официально вошли в управленческий обиход. С 2002 года, те люди, что упоминали наш управляющий центр в диалогах с коллегами, стали называть себя «агентами ФБР» (в нашем, цеховом смысле). И в этом в полной мере отразилась та самоирония, что всегда нас отличала от «очень серьёзных» бизнес-консультантов. Когда спустя годы появилась наша Международная Гильдия Лидеров Перемен, никто уже не испытывал мук творчества в поисках названия. «Лидеры перемен» — это официальный профессиональный термин. Он, к слову, помогает отсеять на входе тех, кто с предметом не знаком и усматривает здесь конъюнктурные игры с модным понятием «лидерство».
А.Б. Но сегодня вы используете еще одно имя — Kinsmark. Почему и что оно означает?
Е.М. Действительно, говорить каждый раз Международная Гильдия Лидеров Перемен или IRCLG (International Real Change Leaders Guild) попросту неудобно. Поэтому мы нашли одно слово, как всегда в союзе юмора и смысла. Из клубного обихода оно вышло в эфир вместе с сайтом Гильдии Kinsmark.com.
Kin – это тоже термин. В эволюционной теории существует понятие кин-отбора (мы как организационные эволюционисты не могли обойти вниманием такой факт). Kin означает самый близкий вариант родства, а сочетание «kin group» — объединение на основе родственных связей. Речевые производные это: сделанный из того же материала; близкие по духу люди; подходящие, соответствующие части целого. В эту часть имени заложен основной мотив нашего единения — максимально близкое совпадение базовых ценностей в бизнесе, партнерстве и клиентских отношениях при том, что все мы совершенно разные. А улыбка возникает тогда, когда мы говорим: «Мы с тобой одной крови, ты и я». Если не Катценбаха, то Киплинга читали все.
Mark — (марка) в имени Гильдии кодирует смысл личностной зрелости, персоны, обладающей индивидуальным почерком, гибкостью, мудростью, готовностью к компромиссу, а также стремлением постоянно учиться у своих Клиентов и вместе с ними. В профессии личность — это не звезда, а Мастер, который с удовлетворением ставит подпись под своей работой. Kinsmark — это и портфель брендов и место, где каждый может стать брендом, создать себя как марку с персональным образом, ценностью и рыночной стоимостью.
Е.М. Смотря что считать успехом. Для меня, например, удивительно, что мы вообще до сих пор живы. Ведь всё не благодаря, а вопреки. Многие бы хотели существовать в иной, нежели сегодня, управленческой культуре, но при условии, что на создание этой самой культуры лично затратится кто-то другой. За нами никогда не было спонсоров, партий, патронов с активами или административным ресурсом. Мы никогда не просили денег у Правительства и не делали проект источником обогащения. Всё, что вы видите — результат частной инициативы, реальные поступки конкретных людей. Каждый из тех, кто помог нашему Движению хотя бы статьёй, оставляет след в истории становления русской культуры управления развитием. А демагогов, советчиков, недоброжелателей всегда хватало, куда же без них.
Говоря об успехе, я думаю, как много можно было бы сделать, если бы не наша национальная массовая контузия подозрительностью, леность, неуважение к своим, неприятие симметричного сотрудничества. Неспроста на главной странице нашего сайта размещено видео-выступление Сета Година на TED, которое мы считаем программным. Оно и о нас тоже, хотя об искренности, с какой за рубежом люди сотрудничают в рамках движений, мы в России можем только мечтать.
Я уверена, что импрувмент (как модель достижения культурного совершенства организации) и кайзен (как модель достижения операционного совершенства бизнеса) сегодня были бы привычной азбукой, если бы в деле просвещения было побольше тех, для кого оно не является бизнесом. Вместе с тем, доказывая свою открытость лучшим мировым практикам в области управления, мы выступаем за научение российских менеджеров самостоятельному мышлению. Именно поэтому в 2006-м году мы взялись за публикацию нашей главной профессиональной книжки. В ней автор — Маркус Шин — призывает российского менеджера к подлинной независимости через импортозамещение идей. Да, мы тоже улыбаемся этому словосочетанию. Но, если вдуматься, — только самостоятельность, разборчивость и независимость мышления могут обеспечить конкурентоспособность страны. Вот почему это ключевой акцент нашей деятельности.
Е.М. Бывает. Недавно я ответила на все такие вопросы сразу в очередном выпуске блога.
Блог — это такая совсем моя территория, где я могу позволить себе сказать всё что думаю. Я стараюсь всё больше отделяться от Движения, там и так слишком много меня, и всё дело может походить на проект одного человека. Мои администраторские обязанности и «государство – это я» — не одно и то же.
В блоге я могу напомнить сомневающимся, что на вопрос «быть или не быть» уже даны ответы Толстым, Достоевским, Бродским; предложить повсеместно закрыть такой институт, как церковь, раз уж человек за две тысячи лет так и не стал лучше; предложить ответить, далеко ли уйдёт управленческая власть на одной ноге (оппозиции – это вторая нога) по дороге модернизации… Я очень счастлива тем, что рядом со мной люди, которым это не нужно объяснять. Наша встреча в Интернет-пространстве — успех сам по себе. В диалоге с предприятиями мы успешны, потому что сами такие, каким бы хотели их видеть. У нас самих есть то, за что мы агитируем: миссия, стратегия, тактики и прочее. То, о чём многие с восхищением читают в бестселлерах, у нас давно есть.
Наше «беловоронье» нам нередко мешает. То, что на Западе назовут лидерством, в России — претензией на что-то. Доходит до смешного: мы с облегчением заменили старую картинку с оргструктурой на подлинную, как только в России вышла книга Риккардо Семлера о корпорации Semсo. До этого дня всё, кому я показывала наш разноцветный круг организационной структуры, мне крутили у виска. Но с другой стороны, много ли вы видели организаций с менеджментом пятого уровня?
За годы работы мы смогли помочь многим людям в их трудной служебной ситуации. Не материально, что было бы неплохо, но словом, которое оказалось полезным и своевременным. Кто-то просто удержался в профессии и продолжает сегодня карьеру, которую намеревался бросить. Многие пишут письма благодарности, и это безусловный наш успех, который не измерить ни какими KPI. Именно он актуализировал в итоге нашу миссию.
А.Б. Кстати, в чём она состоит?
Е.М. Сегодня миссия Kinsmark состоит уже не в выживании практики управления изменениями, не в удержании единиц прогрессивных менеджеров в профессии, а в том, чтобы составить адекватный ответ тому социально-экономическому вызову, который провозгласила Россия, встав на инновационный путь развития. Возможно ли и дальше отвечать молчанием на вопрос: как так могло случиться, что в стране, ставшей на путь модернизации и инноваций, не возникло моды на управление изменениями? Появилась мода на иностранных гуру и, как следствие, на их подходы к change-management, а не мода на знания в данной области как таковые. Разница принципиальная.
Е.М. Не отвечу, поскольку у нас нет ни столкновений, ни террариума. Мы работаем, нам некогда спорить. В проектах на производстве и в офисах всё возможно, и всё бывает, это жизнь. Там за коммуникации отвечает руководитель проекта, но в Гильдии ничего похожего нет. И у нас никто никого не мотивирует. Маслоу назвал таких людей, как наши резиденты, «самоактуализирующимися личностями».
Вы нигде не увидите рекламу, зазывающую в Гильдию. Люди нас всегда находили сами, потому что искали, потому что осознавали, что именно ищут. Им оставалось только узнать нас, когда они «случайно» попадали на наши сайты. А задерживались лишь те, что kin по отношению к нам. И эти люди понимают разницу между дискуссией и спором.
Есть люди, которые неудовлетворены своей профессиональной самореализацией и жалуются на то, что на работе их потенциал полностью не востребуется. Кто-то выбирает смирение, а кто-то понимает, что это всего лишь задачка на самоорганизованность. Те, кто с нами именно работает (а не просто сочувствует), делят свою занятость на две части. Они говорят себе: «Вот работа, куда я хожу, чтобы деньги зарабатывать. А вот Kinsmark, куда я хожу от беспокойства души и жажды самореализации». И часто выходит так, что за годы сотрудничества человек может поменять постоянное место работы несколько раз. Возникает вопрос: какое в итоге место действительно постоянное?
К нам приходят с разными идеями, статьями, предложениями «дружить домами». Есть активисты в Беларуси, в Украине и Казахстане, коллеги за рубежом. Хотя наши возможности ограничены, мы стараемся откликнуться на предложения всех, кто готов что-то делать, а не только говорить.
Специфика российской деловой культуры оставила след в нашем языке. Понемногу те, кто выступает на стороне здравого смысла, не смирился и не сломался, перестают писать «я в сопротивлении с такого-то года», «молодцы, ребята, что вышли из подполья», «я тут как партизан внедряю принципы Lean, не называя этого слова», «я устал быть почетным диссидентом в совете директоров». На смену языку борьбы приходит язык открытого диалога, надеюсь, эта тенденция сохранится.
Прежде всего, это менеджмент роста, управление изменениями… Компании развиваются через преодоление противоречий между областями: люди, процессы, информационные технологии, инновации. С нами сотрудничают разносторонне образованные обладатели конвергентных знаний и опыта. Будучи заточенными на HR, IT, маркетинг, бизнес-анализ или R&D, они не только видят проблемы стыка со смежными областями, но и, как правило, обладают системным мышлением. В конечном итоге, мы говорим о развитии деловой организации как системы (теория систем — это наше всё).
Многие считают, что если в компании менеджмента развитием нет, то она не развивается. Это неверно. Компании как живые организмы развивается постоянно, законы эволюции действуют независимо от того, осознаём мы их влияние или нет. Многие из наших коллег — организационные эволюционисты — с интересом читают материалы о неодарвинизме и меметике. Всегда буду благодарить Сергея Петровича Капицу, который посоветовал мне прочесть работы Ричарда Докинза. Говоря образно, это помогло перевести видение профессии в формат 4D.
Изменения в компании могут быть следствием различных инициатив. «Изменения по поводу» различаются течением процесса, подходами и инструментами. Поэтому сами поводы для изменений становятся сферами профессиональных интересов. К ним относятся: становление маркетинга, автоматизация процессов, трансформация оргкультуры, создание системы менеджмента качества, становление генерального и стратегического менеджмента, внедрение философии Деминга, Lean, кайзен и импрувмент. Мы не затрагиваем изменения, связанные с реструктуризацией, слиянием активов или антикризисным оздоровлением. По крайней мере, сегодня.
Но главное, что нуждается в популяризации — это несомненно сама форма взаимодействия носителя практических и глубинных знаний с реальным бизнесом.
В начале нулевых мы не просто поддержали мнение о том, что управленческий консалтинг умер. Мы единственные, кто предложили ответ на этот исторический вызов, но до сих пор не посвященные считают нас маргиналами от консалтинга и шарахаются от терминов SbA и фракталинг.
Е.М. Конечно. Мы даже разместили короткое видео на сайте Гильдии в разделе «Подходы», где с помощью картинок объяснили, что такое SbA, фрактальные организации, в чём коренное отличие нашего проектного подхода. Но ещё до разъяснений терминов, надо понять, «какова текущая обстановка», сориентироваться в отрасли.
Интеллектуальные услуги реальному бизнесу можно условно разделить на три группы по сути происходящего: оценка, разговоры и соучастие. Аудиты, оценка активов или персонала — первая группа; консультации и семинары — вторая; внедрения, хэнд-хантинг или, например, антикризисное управление — это третье. И вот с этим третьим вся проблема.
В нашей стране так «высоко» ценится работа на результат, что в кодах ОКВЭД не нашлось такого, который отличал бы команды управленцев, ориентированных на практику, от специалистов, ориентированных на разговорный жанр. Совершенно различные подходы объединены под кодом 74.1.
Многие бизнес-лидеры не подозревают о существовании сферы SbA (support by action — поддержка действием) и упорно ищут помощи у консультантов. Посмотрите на свою команду управленцев: ваш директор по маркетингу, по IT или качеству — потенциальные SbA-практики. Правда те, кто просто обслуживает сложившуюся ситуацию, под флаг SbA не попадают. Там лишь руководители, действительно управляющие и развивающие. По сути, они оказывают генеральному менеджменту и собственникам компании поддержку действием. И даже когда SbA практик приходит в компанию ненадолго, его подход кардинально отличается от подхода консультанта.
Есть и ответ на вопрос: чем SbA отличается от консалтинга. Консалтинг (например, запуск производственной линии, автоматизация или сертификация по ISO) — это созидательная деятельность вместе с кем-то. Support by Action — это созидательная деятельность вместо кого-то. Вы просто заполняете собой пробел в структуре компании. Наши люди даже задачу ставят себе сами, потому что первое лицо, как правило, не ориентируется в новой для себя области. SbA — это полное погружение в компанию, работа в ней на общих основаниях с другими её сотрудниками; работа на результат; большая внутренняя свобода; проектный подход; позиция созидателя, а не советчика или временщика. SbA — это выбор портфельных карьеристов. Еще и сегодня (как открыто, так и за нашей спиной) коллеги-консультанты внушают себе и окружающим, что SbA — это разновидность консалтинга. Им трудно, практически невозможно принять тот факт, что SbA — это разновидность найма...
Одно время нас упрекали в том, что мы засоряем русский язык. Но, как верно заметил Георгий Щедровицкий: «Человек не может увидеть того, для чего у него в голове нет слова». Создание терминологического базиса — одна из очевидных наших задач, которую мы стараемся делать осторожно и ответственно.
Свято место между компанией и сторонним консалтингом, конечно, не пустует. Достаточно почитать рассказы некоторых ген. директоров о своих компаниях. Там много не только «невинных искажений», но и опасных убеждений. О какой долгосрочной прибыльности можно говорить при отсутствии представлений об управлении развитием? Чего можно ожидать там, где по этим вопросам обращаются или к психологам в Отдел персонала или в стратегический маркетинг (у кого он есть). SbA есть ответ на эту тотальную проблему, как и выделение в компаниях полноценных отделов развития. Любой, кто интересуется менеджментом хотя бы по книжкам, знает как принципиально качественно отличаются тексты практиков (скажем Джона Шука и Содзи Сибы) от текстов самых маститых теоретиков (Фила Коллинза, Эдгара Шейна). Как говорил Карл Маркс: «Практика – критерий истины, основа познания». А запустить в компании процесс постоянного совершенствования (запустить импрувмент) — вопрос вполне средних усилий такого профессионала.
Е.М. После терпеливого разъяснения управленцы, как правило, соглашаются с тем, что создавать для живого организма (организации) какой-то новый компонент (орган) сбоку (силами сторонних консультантов) — это всё равно что подвешивать этот орган к нему как искусственную почку, печень и т.д. Бывают, конечно, чудеса, когда люди с кардиостимулятором совершают забеги, но в большинстве своём жизнь организма с искусственным органом на привязи неполноценна. Компании должны научиться сами у себя развивать недоразвитое. Компании не глупее консультантов, просто консультанты шире информированы. От союза «топ-менеджмент — консультанты» редко рождаются необратимые позитивные перемены. Надо директоров по развитию воспитывать и учить компании управлять изменениями самостоятельно. Иначе выходит: вчера медаль на грудь за управление качеством, а сегодня от этого качества здесь одни воспоминания.
А.Б. Выходит — надо менять бизнес-образование?
Е.М. Бизнес-школы начинают понемногу признавать очевидное. В начале этого года президент университета IE и декан IE Business School (Испания) Сантьяго Иньигуэс в интервью организаторам Гайдаровского Форума в Москве сказал: «Сегодня нам нужны не гуру, а кен - гуру». «Кен» — от английского «мочь». Услышат ли его авторитетные лица, покажет время. Иногда, общаясь с опытным, образованным руководителем со степенью МВА, мы обнаруживаем полную неосведомлённость в вопросах менеджмента роста. Поэтому мы предлагаем старшему поколению педагогов вспомнить, что в начальной школе у нас был хороший предмет «учись учиться». Считаем целесообразным добавить в учебные программы МВА для руководителей предмет «учись меняться».
А.Б. Сейчас модным трендом не только в промышленности, но и в сфере услуг, стало следование принципам бережливости (лин, кайдзен, TPS и др.). Но складывается впечатление, что этот без сомнения эффективный инструмент внедряется благодаря доброй воле отдельных лидеров и говорить об овладении умами менеджеров по меньшей мере рано. Ваше мнение по этому вопросу?
Е.М. Внедрения всегда проводятся отдельными лидерами, это закон. Мы так отстали от лидеров управленческого мира (не в географических координатах, а в координатах бенчмаркинга), что говорить о «рано», увы, не приходится. Если мы хотим заметно преодолеть отставание от передовых экономик, то нам стоит просто применить всем известный принцип. Для страны как для фирмы достаточно, чтобы идея овладела её лидерами и генеральным директором, всё остальное решится само собой. Но подчеркну ещё раз: Kinsmark за интеллектуальную независимость России, а не за торжество зарубежных идей ради самого торжества.
Е.М. Если речь идёт о нашей сфере — вполне готовы. Учебные инициативы, продукты и компетенции выделены нами в отдельное направление работы. Мы создали Центр Инновационных Учебных Программ, который имеет обратную модель по сравнению с тренинговыми компаниями или учебными центрами. Об этом я недавно подробно писала в блоге… У нас в Kinsmark нет тренеров, есть инструкторы; нет лекций, но есть тем-дайвинги (theme-diving — погружение в практику вопроса); нет тренингов личностного роста, но есть персональные программы селф-менеджмента и лидерские он-лайн симуляции. Многие наши программы, например по статистическому управлению процессами или организационному поведению, мы относим к уровню пост-МВА, но есть и популярные курсы для всех желающих.
Как вы понимаете, поднять такое направление на голом энтузиазме участников очень тяжело. Поэтому нам нужны как заинтересованные в обучении своих руководителей компании, так и партнеры, совместно с которыми эту работу можно было бы перевести на новый уровень.
А.Б. Вы ведете активную публичную деятельность: выступаете на конференциях, активно действуете в блогосфере и т.п. Как Вам удается всё успевать?
Е.М. Назвать мою публичную деятельность активной, увы, нельзя. На конференции приглашают реже, чем хотелось бы. Организаторы отраслевых мероприятий в Москве регулярно присылают приглашения посетить их событие на платной основе (чтобы послушать из зала про управление изменениями), но предоставляют микрофон своим знакомым.
Большинство бизнес-школ открывают нам двери неохотно. Стартаперы вообще недоумевают, зачем на форумах по управлению инновациями говорить еще и об управлении изменениями? И никого не смущает, что нередко старт-ап превращается в старт-упс вовсе не вследствие неграмотного инвестирования, НИОКР или управления циклом жизни продукта... Мы нередко получаем отказы от интернет-ресурсов и журналов на наши некоммерческие предложения. Люди стали меньше читать и реже вникать в сложную информацию. Не разобравшись толком, нас могут принять за консалтинговую фирму, авторскую школу, учебный комбинат, центр рекрутинга — то есть за нечто уже знакомое. Kinsmark — явление совершенно уникальное. Быть уникальными — манна небесная лишь на страницах бестселлеров. Поэтому с непониманием мы сталкиваемся часто. Сказать, что это стало для нас неожиданностью было бы преувеличением.
Когда меня спрашивают, что движет лично мной, я отвечаю, «разумеется, жажда наживы». А если серьёзно, то я занимаюсь развитием организаций всю жизнь, и первый свой большой проект успешно осуществила в шестнадцать лет. Вывести учебную организацию из середнячков в лидеры для школьника то же самое, что взрослому реанимировать завод. Но с годами мне всё больше импонирует политика малых дел. Просто добросовестно делать своё дело — достойное занятие. Если ты осознал свой путь и своё профессиональное призвание, для окружающих твоя одержимость профессией не выглядит такой уж странностью, не входит в конфликт с личной жизнью и реальностью. Напротив, если твое дело богоугодное, оно наполняется особым магнетизмом, который привлекает единомышленников. Каждый истинный лидер перемен помнит заповедь Махатмы Ганди: «Сначала они тебя не замечают, потом смеются над тобой, затем борются с тобой. А потом ты побеждаешь». Я не беспокоюсь о том, придёт ли Kinsmark к эпилогу этой формулы или нет. Я просто верю в наше дело также, как я верю в светлое завтра нашей страны.