УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ:
Вводный семинар
Вводный семинар
Автор: Елена Маркушина
Длительность: 4 ак/часа
Форма: очно-заочная
Длительность: 4 ак/часа
Форма: очно-заочная
Елена Маркушина: «Почему я думаю, что имею право преподавать»
Развернуть ответ >>
«Нравятся ли вам авторские курсы»? Смотря что понимается под авторством, верно? Когда-то на Facebook был популярен хэштег «ещёодинвсёпонял». Последние годы он часто вспоминается мне во время посещения учебных событий. Инфляция образования и мода на инфобиз привели нас к тому, что учебный контент сегодня можно... сочинить. То есть, не вывести его, доказав как теорему в результате многолетней практической и исследовательской деятельности, а сочинить.
Не зазорно выходить на кафедру, не изучив багаж, накопленный предыдущими поколениями. Не зазорно собираться группами и обсуждать идею А, не пригласив самого А и не прочитав его текстов. Не зазорно изобретать велосипеды, давно отправленные опытом на свалку истории. Не зазорно составлять контент из чужих книг, не называя ни книг ни их авторов. Не зазорно, будучи круглым теоретиком, давать советы практикам. От всего этого больше всего пострадало именно бизнес-образование. Поэтому я считаю необходимым сразу объясниться.
Как представитель двух династий – инженерной и педагогической – я отношусь к передаче знаний всерьёз.
Я считаю, что знания можно только добывать, а купить можно лишь информацию.
Утверждение Шоу «Кто умеет – делает, кто не умеет – учит» верно процентов на 90, и в случае с бизнесом я с большинством.
Чтобы в своей исследовательской деятельности применять научный подход, не обязательно держать трудовую книжку в ВУЗе.
«Педагог» – παιδαγωγός – не ругательное слово, только что этот раб лампы просвещения «ведёт за собой» не мальчика, но мужа.
«Истина где-то между».
И, как говорил Маркс: «Практика - критерий истины, основа познания».
В бизнесе звучат три голоса, а не два. Голос только Науки или только Практики, знаний об управлении дать не может. Голос «научно обработанной» практики и является Третьим. Я счастлива относиться к его носителям. Вслед за Шаубергером, Тейлором, Монтессори, Якоккой и сотнями других я утверждаю, что личный опыт не отменяем и составляет ценность только тогда, когда рассмотрен в общем поле аналогов, когда его гипотезы проверены научными методами. Для российского опыта важно также его сравнение с зарубежным и учёт нашего национального кода. Россия так часто страдала от непросвещённого реформаторства, что я позволяю себе считать мой предмет архиважным.
Не могу вспомнить дату, когда я провела свой первый семинар, выпустила первую группу – так давно это было. В ВУЗе я никогда не работала, хотя кандидатский минимум по педагогике сдала и потом изучала педагогику самостоятельно. Да и учителя хорошие были.
Чтобы сегодня преподавать Управление Изменениями и Развитием Организаций, я больше 20-ти лет работала менеджером по развитию на предприятиях реального сектора экономики (да в общем-то ни чем другим профессионально не интересовалась с юности). Параллельно с этим я поддерживала резидентов основанного мною в 2003-году проф. сообщества Лидеров Перемен. Но главное, я обобщила накопленный Кинсмарк 20-летний опыт, провела методологическую работу, сравнила наши выводы с зарубежными и опубликовала итоги.
То есть мой личный опыт (несмотря на всё его разнообразие и факт того, что я ничем, кроме развития организаций профессионально не занималась, и в профессии с 16-ти лет), не достаточен. Супер-опыт одного управленца его педагогом не делает. Для этого надо не педагогику только доучить, а сопоставить этот свой опыт с максимально широкой выборкой других «таких же».
Покидая учебный класс, мои курсисты могут обратиться к 700-страничной методичке, которую Маркус Шин не закончил бы никогда, если бы не Пятый Элемент – опыт русских, обобщённый сообществом КИНСМАРК. Прекрасное советское техническое образование с его системным подходом и уважением к корням позволили мне посмотреть на всё разнообразие вариантов опыта сверху и заметить в нём закономерности. Поэтому я не повторяю чужое, я продолжаю традиции великой Русской Школы Научной Организации Труда. Я открыта для представителей Науки и Практики и иду вперёд как играющий тренер и наставник.
Конечно, я отдаю себе отчёт в том, что не оставшись в 1995-м в ВУЗе после аспирантуры, я выбрала путь трудный. Но это единственно возможный путь для того, кто хочет прийти в ту точку осмысления профессии Развивающего, в которой я нахожусь сегодня. «Истину невозможно передать, её можно только пережить» – завещал Лао Цзы, а мы в России повторяем ставшее уже пословицей «истина проста, но труднодостижима».
Не зазорно выходить на кафедру, не изучив багаж, накопленный предыдущими поколениями. Не зазорно собираться группами и обсуждать идею А, не пригласив самого А и не прочитав его текстов. Не зазорно изобретать велосипеды, давно отправленные опытом на свалку истории. Не зазорно составлять контент из чужих книг, не называя ни книг ни их авторов. Не зазорно, будучи круглым теоретиком, давать советы практикам. От всего этого больше всего пострадало именно бизнес-образование. Поэтому я считаю необходимым сразу объясниться.
Как представитель двух династий – инженерной и педагогической – я отношусь к передаче знаний всерьёз.
Я считаю, что знания можно только добывать, а купить можно лишь информацию.
Утверждение Шоу «Кто умеет – делает, кто не умеет – учит» верно процентов на 90, и в случае с бизнесом я с большинством.
Чтобы в своей исследовательской деятельности применять научный подход, не обязательно держать трудовую книжку в ВУЗе.
«Педагог» – παιδαγωγός – не ругательное слово, только что этот раб лампы просвещения «ведёт за собой» не мальчика, но мужа.
«Истина где-то между».
И, как говорил Маркс: «Практика - критерий истины, основа познания».
В бизнесе звучат три голоса, а не два. Голос только Науки или только Практики, знаний об управлении дать не может. Голос «научно обработанной» практики и является Третьим. Я счастлива относиться к его носителям. Вслед за Шаубергером, Тейлором, Монтессори, Якоккой и сотнями других я утверждаю, что личный опыт не отменяем и составляет ценность только тогда, когда рассмотрен в общем поле аналогов, когда его гипотезы проверены научными методами. Для российского опыта важно также его сравнение с зарубежным и учёт нашего национального кода. Россия так часто страдала от непросвещённого реформаторства, что я позволяю себе считать мой предмет архиважным.
Не могу вспомнить дату, когда я провела свой первый семинар, выпустила первую группу – так давно это было. В ВУЗе я никогда не работала, хотя кандидатский минимум по педагогике сдала и потом изучала педагогику самостоятельно. Да и учителя хорошие были.
Чтобы сегодня преподавать Управление Изменениями и Развитием Организаций, я больше 20-ти лет работала менеджером по развитию на предприятиях реального сектора экономики (да в общем-то ни чем другим профессионально не интересовалась с юности). Параллельно с этим я поддерживала резидентов основанного мною в 2003-году проф. сообщества Лидеров Перемен. Но главное, я обобщила накопленный Кинсмарк 20-летний опыт, провела методологическую работу, сравнила наши выводы с зарубежными и опубликовала итоги.
То есть мой личный опыт (несмотря на всё его разнообразие и факт того, что я ничем, кроме развития организаций профессионально не занималась, и в профессии с 16-ти лет), не достаточен. Супер-опыт одного управленца его педагогом не делает. Для этого надо не педагогику только доучить, а сопоставить этот свой опыт с максимально широкой выборкой других «таких же».
Покидая учебный класс, мои курсисты могут обратиться к 700-страничной методичке, которую Маркус Шин не закончил бы никогда, если бы не Пятый Элемент – опыт русских, обобщённый сообществом КИНСМАРК. Прекрасное советское техническое образование с его системным подходом и уважением к корням позволили мне посмотреть на всё разнообразие вариантов опыта сверху и заметить в нём закономерности. Поэтому я не повторяю чужое, я продолжаю традиции великой Русской Школы Научной Организации Труда. Я открыта для представителей Науки и Практики и иду вперёд как играющий тренер и наставник.
Конечно, я отдаю себе отчёт в том, что не оставшись в 1995-м в ВУЗе после аспирантуры, я выбрала путь трудный. Но это единственно возможный путь для того, кто хочет прийти в ту точку осмысления профессии Развивающего, в которой я нахожусь сегодня. «Истину невозможно передать, её можно только пережить» – завещал Лао Цзы, а мы в России повторяем ставшее уже пословицей «истина проста, но труднодостижима».
Два маршрута
изучения Управления Изменениями
Два маршрута
Два маршрута
изучения Управления Изменениями
Вводный ознакомительный семинар в вашем городе
4 ч.
4 ч.
КУРС
«Управление изменениями
и развитие предприятия: Введение в Триаду Роста», 4 ч.
«Управление изменениями
и развитие предприятия: Введение в Триаду Роста», 4 ч.
ПОГРУЖЕНИЕ
I ступень Триады Роста: «Социогеномика», 1, 5 мес.
I ступень Триады Роста: «Социогеномика», 1, 5 мес.
КУРС
III ступень Триады Роста:
«Change Management развивающейся компании, лидерство в переменах как профессия», 2 семестра
III ступень Триады Роста:
«Change Management развивающейся компании, лидерство в переменах как профессия», 2 семестра
1
2
3
4
2
4
3
Что тут делают гора и слово «аспирант»
Слово «аспирант» пришло к нам из французского, где означает «стремящийся, претендующий», но произошло оно от латинского aspirans – это причастие от глагола aspirare (дуть, вдыхать, стремиться). В России аспирантами поначалу называли «претендующих на должность», в Европе это сохранилось до сих пор. В начале XX-го века слово отразило раскол между формой и содержанием, знанием (осознанием) и обычной информированностью. Стремление занять должность больше не предполагает обязательного стремления ей соответствовать. Стремящихся к новому качеству ума и знаний вынесли в резервацию – в Науку. Теперь «аспирант» – это «готовящееся к научной деятельности», посещающий аспиратору.
Люди бизнеса чураются этого слова. А нет слова – нет и явления. Желание сразу получить готовые, простые решения, «быть в курсе», а не понимать, уводит их в противоположную сторону от того качества понятийного аппарата, который необходим для управления развитием фирмы. В самом статусе «предприниматель» зашит риск никогда не стать управленцем. Поэтому первое, что нужно предпринять – сменить вектор образовательных устремлений, стать стремящимся, аспирантом.
Гора в качестве мема Триады Роста приводится М. Шином в книге «Дао белой вороны: управление изменениями, нацеленными на развитие».
Люди бизнеса чураются этого слова. А нет слова – нет и явления. Желание сразу получить готовые, простые решения, «быть в курсе», а не понимать, уводит их в противоположную сторону от того качества понятийного аппарата, который необходим для управления развитием фирмы. В самом статусе «предприниматель» зашит риск никогда не стать управленцем. Поэтому первое, что нужно предпринять – сменить вектор образовательных устремлений, стать стремящимся, аспирантом.
Гора в качестве мема Триады Роста приводится М. Шином в книге «Дао белой вороны: управление изменениями, нацеленными на развитие».
Что тут делают гора и слово «аспирант»
Слово «аспирант» пришло к нам из французского, где означает «стремящийся, претендующий», но произошло оно от латинского aspirans – это причастие от глагола aspirare (дуть, вдыхать, стремиться). В России аспирантами поначалу называли «претендующих на должность», в Европе это сохранилось до сих пор. В начале XX-го века слово отразило раскол между формой и содержанием, знанием (осознанием) и обычной информированностью. Стремление занять должность больше не предполагает обязательного стремления ей соответствовать. Стремящихся к новому качеству ума и знаний вынесли в резервацию – в Науку. Теперь «аспирант» – это «готовящееся к научной деятельности», посещающий аспиратору.
Люди бизнеса чураются этого слова. А нет слова – нет и явления. Желание сразу получить готовые, простые решения, «быть в курсе», а не понимать, уводит их в противоположную сторону от того качества понятийного аппарата, который необходим для управления развитием фирмы. В самом статусе «предприниматель» зашит риск никогда не стать управленцем. Поэтому первое, что нужно предпринять – сменить вектор образовательных устремлений, стать стремящимся, аспирантом.
Гора в качестве мема Триады Роста приводятся М. Шином в книге «Дао белой вороны: управление изменениями, нацеленными на развитие».
Гора в качестве мема Триады Роста приводятся М. Шином в книге «Дао белой вороны: управление изменениями, нацеленными на развитие».
Семинар, как первое учебное событие по теме «Системное Управление Изменениями», для разных деловых людей решает разные задачи:
1. Для предпринимателя семинар носит превентивный, профилактический характер, предупреждая ошибки развития его самого и компании в будущем. Это приглашение стать аспирантом* RCL, узнать о системном Change Management.
2. Для бизнесмена (т.е. делающего деньги) семинар имеет проясняющее значение. Если в вопросах улучшений он является аспирантом, то семинар поможет увидеть, где бизнес теряет в организационном смысле, каковы точки роста качества администрирования.
3. Для руководителя, который селён во всём, кроме пока управления изменениями, семинар является ревизией. Управленец возвращается назад, выявляя пропущенное и заменяя представления предыдущего шага новыми.
4. Для лидера перемен семинар является шагом в повышении квалификации, освобождает от проклятия «Сценария Безоружного».
2. Для бизнесмена (т.е. делающего деньги) семинар имеет проясняющее значение. Если в вопросах улучшений он является аспирантом, то семинар поможет увидеть, где бизнес теряет в организационном смысле, каковы точки роста качества администрирования.
3. Для руководителя, который селён во всём, кроме пока управления изменениями, семинар является ревизией. Управленец возвращается назад, выявляя пропущенное и заменяя представления предыдущего шага новыми.
4. Для лидера перемен семинар является шагом в повышении квалификации, освобождает от проклятия «Сценария Безоружного».
Семинар, как первое учебное событие по теме
«Системное Управление Изменениями»,
для разных деловых людей решает разные задачи:
Семинар, как первое учебное событие по теме
«Системное Управление Изменениями»,
для разных деловых людей решает разные задачи:
Предприниматель
статус в переменах
"Любитель"
статус в переменах
"Любитель"
Бизнесмен
статус в переменах
"Аспирант"
статус в переменах
"Аспирант"
1. Для предпринимателя семинар носит превентивный (профилактический) характер, предупреждая ошибки развития в будущем. Это приглашение стать аспирантом, узнать о системном Change Management.
2. Для бизнесмена (т.е. делающего деньги) семинар имеет проясняющее значение. Если в вопросах управления изменениями он является аспирантом, что семинар поможет ему увидеть точки роста качества администрирования.
3. Для руководителя, который селён во всём, кроме пока управления переменами, семинар является ревизией. Управленец возвращается назад, выявляя пропущенное и заменяя представления предыдущего шага новыми.
4. Для лидера перемен семинар является шагом в повышении квалификации, освобождает от «Сценария Безоружного».
Руководитель
статус в переменах
"Аспирант"
статус в переменах
"Аспирант"
Импрувер
статус в переменах
"Профессионал"
статус в переменах
"Профессионал"
(тапните по цифрам на картинке)
Зачем нужен вводный семинар
Вводный инструктаж – обязательный элемент техники безопасности в любом деле. Без него новичку не дадут акваланг перед первым погружением, не подпустят к готовке блюд, требующих использования ломтерезки, не посадят за руль перед выездом на окружную. Однако, освоение управленческих предметов построено так, будто в среднем и крупном бизнесе новичков-развивающих не бывает. Иначе как объяснить тот факт, что вам дают набор приёмов «делай раз – делай два – делай три» (их ещё для пущей важности называют моделями) до того, как объяснить, откуда они взялись, какая область знаний их породила, из какой это оперы.
Каждый офисный работник умеет складывать бумаги в папки. Когда он включается в разговор о документах, он конечно же не считает себя новичком. И вдруг бывалый говорит ему: «Послушай, ты бы разобрался сначала: вот это – „документооборот”, а вот это – „делопроизводство”, и это сильно не одно и то же». По числу удивлённых лиц финал первой лекции по Делопроизводству способен дать фору теле-шоу «Удивительные люди». Превосходит его в этом только вводный семинар по Управлению Изменениями. Знаете почему? Потому что, если компания несколько лет как-то развивалась от стартапа до текущего состояния, то её руководители искренне уверены, что знают всё о развитии предприятия. Семинар, проясняющий заблуждения – это не для слабаков. Но вот что будет, если его пропустить.
Каждый офисный работник умеет складывать бумаги в папки. Когда он включается в разговор о документах, он конечно же не считает себя новичком. И вдруг бывалый говорит ему: «Послушай, ты бы разобрался сначала: вот это – „документооборот”, а вот это – „делопроизводство”, и это сильно не одно и то же». По числу удивлённых лиц финал первой лекции по Делопроизводству способен дать фору теле-шоу «Удивительные люди». Превосходит его в этом только вводный семинар по Управлению Изменениями. Знаете почему? Потому что, если компания несколько лет как-то развивалась от стартапа до текущего состояния, то её руководители искренне уверены, что знают всё о развитии предприятия. Семинар, проясняющий заблуждения – это не для слабаков. Но вот что будет, если его пропустить.
Зачем нужен вводный семинар
Вводный инструктаж – обязательный элемент техники безопасности в любом деле. Без него новичку не дадут акваланг перед первым погружением, не подпустят к готовке блюд, требующих использования ломтерезки, не посадят за руль перед выездом на окружную. Однако, освоение управленческих предметов построено так, будто в среднем и крупном бизнесе новичков-развивающих не бывает. Иначе как объяснить тот факт, что вам дают набор приёмов «делай раз – делай два – делай три» (их ещё для пущей важности называют моделями) до того, как объяснить, откуда они взялись, какая область знаний их породила, из какой это оперы.
Каждый офисный работник умеет складывать бумаги в папки. Когда он включается в разговор о документах, он конечно же не считает себя новичком. И вдруг бывалый говорит ему: «Послушай, ты бы разобрался сначала: вот это – „документооборот”, а вот это – „делопроизводство”, и это сильно не одно и то же». По числу удивлённых лиц финал первой лекции по Делопроизводству способен дать фору теле-шоу «Удивительные люди». Превосходит его в этом только вводный семинар по Управлению Изменениями. Знаете почему? Потому что, если компания несколько лет как-то развивалась от стартапа до текущего состояния, то её руководители искренне уверены, что знают всё о развитии предприятия. Семинар, проясняющий заблуждения – это личностный рост, обучение и инструктаж в одном. И вот что будет, если его пропустить.
Каждый офисный работник умеет складывать бумаги в папки. Когда он включается в разговор о документах, он конечно же не считает себя новичком. И вдруг бывалый говорит ему: «Послушай, ты бы разобрался сначала: вот это – „документооборот”, а вот это – „делопроизводство”, и это сильно не одно и то же». По числу удивлённых лиц финал первой лекции по Делопроизводству способен дать фору теле-шоу «Удивительные люди». Превосходит его в этом только вводный семинар по Управлению Изменениями. Знаете почему? Потому что, если компания несколько лет как-то развивалась от стартапа до текущего состояния, то её руководители искренне уверены, что знают всё о развитии предприятия. Семинар, проясняющий заблуждения – это личностный рост, обучение и инструктаж в одном. И вот что будет, если его пропустить.
- Вы будете пребывать в уверенности, что «управление изменениями» – это психологияи, как следствие, – считать системный Change Management функцией отдела персонала. В этом случае компания может оказаться жертвой такого явления, как «злокачественный HR». Если директора по оргразвитию вы наняли в подчинение HRG, то это уже произошло... Зная психологическое, а не системное Управление Изменениями, HR отдел распишет сферы ответственности CODO и CBDO, с опасными искажениями. Это чревато не просто убытками или системным кризисом. Диалог в «Фиесте» Хемингуэя списан с натуры: «Как вы обанкротились? – Медленно, а потом внезапно».
- Вы будете отмахиваться от слова «кибернетика» или даже бояться его.В убеждении, что «это про роботов» (а не про информацию и коммуникацию), вы пройдёте мимо целой отрасли знаний, в лоне которой много десятилетий назад и зародилось Управление Изменениями. Достаточно простым языком пояснить несколько положений управленческой кибернетики – и вот уже и она, и менеджмент роста не кажутся сложными..
- Вы не увидите разницу между предпринимателем и руководителем.Вы не будете знать, как эволюция статуса делового человека связана в процессом развития предприятия, что конкретно и в какой момент своей служебной биографии должен изучать деловой человек. Вы не сможете назвать причины, по которым считаете, что ваша компания является системой, в какой день отдел продаж стал воплощением Системы Продаж; служба качества – отражение Системы Менеджмента Качества?
- Вы можете оказаться в плену когнитивных искажений.Лукавый скрывается в мелочах, вот и безобидные на первый взгляд управленческие модели, могут принести вред. Не стоит недооценивать влияние толпы – большинство считает годными те подходы, которые наиболее известны. Ваше критическое мышление не станет задаваться вопросом «а почему они так широко известны»... Помните – модели управления изменениями часто преподают в отрыве от базовой теории или потому что не знают теории, или потому что не хотят, чтобы вы заметили ошибки этой самой модели. И стоит разобраться, где когнитивные ловушки мышления, а где просто обман.
- Вы уверуете, что какая-то одна модель, придуманная консалтинговой фирмой N, – это и есть управление изменениями.Поскольку логику мы не изучали (в средней школе её преподавание в 1959 г. отменил Хрущёв, а в ВУЗах это редкий факультатив), то многих из нас легко одурачить. Фразы вроде «управление изменениями на основе модели Х» не будут вызывать у вас недоумения... [Никакая одна модель, никакой частный случай не может подменить собой весь предмет целиком. Модели – это одна из частных трактовок общего.] Даже если вы услышите слова философа Ленина «тот, кто берётся за частное без уточнения общего, будет на каждом шагу натыкаться на это общее», вы не узнаете в них призыв лично к вам. Ведь вы не замечаете, как натыкаетесь на общее, его же по вашему мнению не существует. В переводе цитаты Деминга «Примеры ничему не учат, если не рассматриваются в помощью теории» вы не заметите ошибку.
- Не зная о перевёртыше Шина, вы и дальше не станете контролировать наличие знаний о системном Change Management у консультантов по управлению.Те из них, кто пришли проводить у вас улучшения под флагами своих частных тем, вроде «повышение эффективности», «сертификация системы менеджмент Качества», «внедрение Lean или Бережливого производства» (это разные темы), «внедрение системы KPI», «постановка управления проектами», «автоматизация бизнес-процессов», «внедрение идеологи CRM» и т.д. не знают общего управления изменениями. Они искренне считают, что овладели УИ автоматически, пока совершенствовались в своих темах. Всё сводится к внутрипроектному УИ, к психологическим приёмам борьбы с сопротивлением переменам. А внепроектное, то есть более общий массив знаний об управлении изменениями с его универсальными законами, игнорируется.
Управление изменениями не зашито целиком ни в ISO 9004, ни в ISO/TS 10020:2022 (Quality management systems –Organizational change management – Processes), ни в ISO 18828-5:2019 (Industrial automation systems and integration –Standardized procedures for production systems engineering. Part 5: Manufacturing change management), ни в модель Х или Y, потому что именно частное входит в общее, а не наоборот. Не стоит удивляться тому, что «большинство инициатив по улучшениям заканчиваются провалом», а «Lean в России дальше 5S в цехах не внедряется». - «На рынке труда нет хороших директоров по оргразвитию».К такому выводу вы придёте, перебрав нескольких кандидатов. Даже если к вам уже заглядывал толковый специалист и поработал в качестве Первой Штанги, то даже по прошествии времени вы не сможете распознать «что это было». Ведь проще подогнать представление о кандидатах под общепринятые штампы и психологические модели, чем пересматривать свои убеждения. Если вы – CEO, и под видом ChM изучаете приёмы манипулирования людьми, то скорее всего столкнётесь со сложностями в отношениях с профессиональными реформаторами. Системное Управление изменениями (в проф.терминах – org-improvement) в своей гуманитарной части базируется не на психологии, а на социогеномике. Не стоит думать, что здесь кроются попытки заменить одно другим, что якобы лучше. Просто у психологии тоже есть границы применимости и org-improvement выводит нас за эти границы.
- Вы будете искать ответы на тему УИ в ВУЗах.Одно дело – услышать о материалистическом «Принципе отражения», и другое дело – понять его и начать видеть примеры фатального разрыва между мышлением и деятельностью. Об этом не шумят на каждом шагу, поскольку эта правда не выгодна ни консалтингу, ни ВУЗовской наблюдающей науке. Гуру антропологии правы: она вообще не нужна тем, кто наблюдают за другими, а не действуют сами. Понимание опасности разрыва мышления и деятельности сегодня утрачено, и это имеет тяжёлые последствия... Незнакомые с УИ уверены, что в менеджменте звучат только два голоса – вузовской науки и деловой практики, они не слышат самый ценный – Третий Голос.
- Вместо того чтобы стать активным заказчиком вытягивающей модели производства знаний, вы останетесь потребителем в выталкивающей модели.Не стоит упускать из виду, что бизнес-школа – сама по себе бизнес. Поскольку она стремится к максимизации прибыли, ей необходимо расширять воронку продаж. Кастомизация обучения (например, предпринимателям–одно, менеджерам–другое и обоим своё наивысшее качество) здесь противоестественна. Выгоднее усреднить состав групп (неважно, что у людей разная начальная подготовка, разные цели и УИ им нужно давать разное). Как это отразиться на учебном контенте и качестве? Так что, стоит ценить каждую учебную организацию, которая отдельно собирает инженеров, отдельно программистов, HR-специалистов, предпринимателей и нанятых ими CEO.
- Уровень познавательной независимости вашей компании упадёт до уровня «нам нужна нянька на каждом шаге».Вы не будете видеть границы применимости консалтинговой помощи и станете обращаться к консультантам даже тогда, когда лучше справились бы сами. Вам будут рассказывать, что вы должны делать, но не скажут как к этому прийти и вряд ли покажут. Вас будут улучшать пересказами бестселлеров, притчами и играми. Вам будут наносить пользу проектами изменений, игнорируя законы развития живых систем.
- Пополняя личную коллекцию факапов, редко какой реформатор задумается над тем, что это не с начальниками, а именно с ним что-то не так. Гораздо проще считать весь директорский корпус в России простаками, чем регулярно проверять свои убеждения. В консультантской среде критикующий клиентов патернализм даже считается нормальной поведенческой особенностью.
Директорам по оргразвитию (CODO) из предприятий реального сектора проще проверить себя на подверженность эффекту Даннинга-Крюгера, но они могут составить кампанию консультантам, если проигнорируют риски «Сценария Безоружного». - Лидерство останется явлением, а не объектом управленияЛидерство – также не вопрос психологии, это вопрос геномики. Оно требует систематизации, которая есть в импрувменте, Зная, как в нём трактуется лидерство, вы сможете навести мосты с Лидерами Перемен, повысить отдачу от их работы, правильно истолковывать их поступки.
- Собственно в развитии вашей компании ничего не изменится,... фирма будет «развиваться» ровно так же, как это было до того, как вы решили заняться изменениями. Вы просто растормошите персонал, взбодрите его на время, а потом всё вернётся на старые рельсы.
Вы ищите на этой странице план семинара?
Это и есть план. Первые два часа вы узнаёте общие принципы менеджмента роста, вторые – методологию управления изменениями в рамках концепции Триады Роста. Если итоговый тест вы пройдёте успешно, то сможете получить методичку, автор которой говорит так:
Вы ищите на этой странице план семинара?
Это и есть план. Первые два часа вы узнаёте общие принципы менеджмента роста, вторые – методологию управления изменениями в рамках концепции Триады Роста. Если итоговый тест вы пройдёте успешно, то сможете получить методичку, автор которой говорит так:
- Маркус ШинRCL, проф., автор «Дао Белой Вороны»
«В кампании представителей разных офисных профессий вы можете воскликнуть "Управление Изменениями!" – и она разделится на кадровиков-психологов и тех, кто уверены, что вы обращаетесь именно к HR-ам. Если же вы воскликнете «Импрувмент!» – кампания разделится на тех, которые не слышали такого термина (но тут же додумают его смысл, ошибочно переведя слово с английского), и тех, кто воспрянут к вам навстречу, зная наверняка, что вы говорите о стратегическом менеджменте. Именно вторые сходу поймут, что вы ищите собеседника по теме Change Management не среди эйчаров, но среди маркетологов, CODO и гендиректоров».
- Маркус ШинRCL, проф., автор «Дао Белой Вороны»«В кампании представителей разных офисных профессий вы можете воскликнуть "Управление Изменениями!" – и она разделится на кадровиков-психологов и тех, кто уверены, что вы обращаетесь именно к HR-ам. Если же вы воскликнете «Импрувмент!» – кампания разделится на тех, которые не слышали такого термина (но тут же додумают его смысл, ошибочно переведя слово с английского), и тех, кто воспрянут к вам навстречу, зная наверняка, что вы говорите о стратегическом менеджменте. Именно вторые сходу поймут, что вы ищите собеседника по теме Change Management не среди эйчаров, но среди маркетологов, CODO и гендиректоров».
В какие модели управления изменениями мы не будем углубляться, но ошибки некоторых разберём
Развернуть >>
- Джон Бойд – модель реновации и цикл OODA: Наблюдать, Ориентироваться, Решать, Действовать (модель 40-секундного Бойда).
- Умберто Матурана – модель структурной связи взаимовлияния систем. Друкер считал, что культура ест стратегию на завтрак. Скорее, что это «темная материя» (результат всех структурных связей) ест стратегию на завтрак.
- Стаффорд Бир, Патрик Ховерштадт – модель Жизнеспособной Системы (VSM) компании Beer и ПО Viplan, а также Mosaic Transformation – подход к разработке программ масштабных изменений.
- Маркус Шин. – Интегральная модель «Алмаз» развития организации (kaizen + improvement.) и шестиэтапный сценарий проведения изменений.
- Шухарт и Демиинг – Цикл PDCA изменений в производстве.
- М. Шин – Цикл JIPR изменений в организации.
- С. Сиба (лауреат Премии Деминга) – модель «Третий Глаз» для прорывного менеджмента.
- К. Левин – модель для топ-менеджмента «Разморозка, Движение, Повторное замораживание».
- А. Файоль, Ф. Тейлор – 1) Единоначалие, 2) Разделение труда, 3) Целеполагание, Аддитивность.
- Р. Балок, Д. Баттен – «Исследование, Планирование, Действие, Интеграция».
- Р. Бекхард и Р. Харрис – метод оценки эффективности изменений.
- Р. Ноэр – четырехуровневая модель изменений.
- Р. Балок, Д. Баттена – «Исследование, Планирование, Действие, Интеграция».
- Д. Надлер, М. Тушман – «Модель согласования».
- У. Бриджес – «Модель управления переходом».
- Дж. Коттер – AIM (Accelerated Implementation Methodology).
- Элизабет Кюблер-Росс – пятиэтапная схема принятия болезни пациентом.
- Д. Хаятт – Модель ADKAR
- И. Адизес – витамины / стили управления PAEI.
- Подход BCG к плановым оргизменениям (DICE).
Типы моделей менеджмента и организаций >>
Портреты потенциальных слушателей
ПОРТРЕТЫ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ СЛУШАТЕЛЕЙ
Возраст: 27 - 60 лет. Базовое образование высшее системное (например, техническое, физ-мат, IT, мед, строй и т.д.). Отрасли: машиностроение, лёгкая промышленность, складирование и перевозки, здравоохранения, строительство, торгово-производственные компании, многопрофильные холдинги. Размер компании: средний и крупный бизнес. Опыт: слушатели должны иметь опыт проведения изменений.
Возраст: 27 - 60 лет. Базовое образование высшее системное (например, техническое, физ-мат, IT, мед, строй и т.д.). Отрасли: машиностроение, лёгкая промышленность, складирование и перевозки, здравоохранения, строительство, торгово-производственные компании, многопрофильные холдинги. Размер компании: средний и крупный бизнес. Опыт: слушатели должны иметь опыт проведения изменений.
- Наёмный ген. директорв т.ч. со степенью MBAЗадачи: разобраться с функцией развития компании, чтобы правильно её делегировать, удачно выбрать кандидата на позицию CODO, а также повысить качество изменений, проводимых лично.
- Маркетологв т.ч. дир. по маркетингуЗадачи: переподготовка на директора по оргразвитию, повышение своей квалификации как Лидера Перемен. пересмотр личного опыта, переход из любителей в профессионалы перемен.
- IT-менеджерв т.ч. IT-директорЗадачи: повышение качества внедрений ПО и других проектов предприятия, повышение своей квалификации как RCL. Пересмотр личного опыта изменений, переход из любителей в профессионалы перемен.
- Консалтерв т.ч. SbA-практикЗадачи: по-новому взглянуть на дрейф карьеры из наёмников в консалтеры по внедрению TQM на производствах, устранить пробелы в знаниях о ChM с целью повышения процента успешных внедрений и трансформаций.
- Project Managerв т.ч. рук. проектного офисаЗадача: устранить пробелы в знаниях об Управлении Изменениями с целью повысить качество проектного менеджмента (в т.ч. цифровой трансформации), перейти из любителей перемен в профессионалы.
- Основательв т.ч. на посту СЕО, ПСДЗадачи: поиск причин проблем развития и пробуксовки перемен, найм CEO, повышение качества процессов развития. Пересмотр опыта перемен, переход из любителей в профессионалы ChM.
После инструктажа можно переходить к более углублённому изучению управления изменениями в рамках спецкурса
После инструктажа можно переходить к более углублённому изучению управления изменениями в рамках спецкурса
В основу курса положен 20-летний обобщённый опыт резидентов проф. сообщества Лидеров Перемен КИНСМАРК, мой личный опыт и выводы науки. Курсисты сориентируются в конвергентной дисциплине Change Management, освоят его главные категории, переосмыслят свой опыт перемен, определятся с профессиональным выбором (идти в Развивающие или нет). Анализ типичных ошибок реформаторов и когнитивных ловушек мышления позволит им научиться различать профессиональный и любительский подходы к переменам, а также снизит риски провала проектов изменений. Первые лица компаний сделают первый шаг на пути к профессионализму именно в Управлении Изменениями, а Лидеры Перемен пополнят свой арсенал эффективными инструментами.
После инструктажа можно переходить к более углублённому изучению управления изменениями в рамках спецкурса
В основу курса положен 20-летний обобщённый опыт резидентов проф. сообщества Лидеров Перемен КИНСМАРК, мой личный опыт и выводы науки. Курсисты сориентируются в конвергентной дисциплине Change Management, освоят его главные категории, переосмыслят свой опыт перемен, определятся с профессиональным выбором (идти в Развивающие или нет). Анализ типичных ошибок реформаторов и когнитивных ловушек мышления позволит им научиться различать профессиональный и любительский подходы к переменам, а также снизит риски провала проектов изменений. Первые лица компаний сделают первый шаг на пути к профессионализму именно в Управлении Изменениями, а Лидеры Перемен пополнят свой арсенал эффективными инструментами.
Курс не предназначен для гуманитариев по базовому высшему образованию, консультантов по управлению без опыта работы руководителем среднего звена в предприятиях реального сектора экономики, а также для молодых стартаперов и предпринимателей, которые перед созданием ИП не приобрели опыт работы на предприятиях среднего и крупного бизнеса.
Затронем ли мы гуманитарные основы системного управления изменениями?
Конечно. Я расскажу о социогеномике. Насколько подробно – зависит от состава и запроса группы.
- ГУМАНИТАРНОЙ ОСНОВОЙ ОРГ-ИМПРУВМЕНТА ЯВЛЯЕТСЯ СОЦИОГЕНОМИКА
- Профориентация.
- Футурология личности.
- Лидерство в переменах.
- Проектный PUZZLE.
- Учёт биологических факторов.
- Подготовка смены, в т.ч. наследников.
- Гуманный рекрутинг.
Затронем ли мы гуманитарные основы системного управления изменениями?
Конечно. Я расскажу о социогеномике. Насколько подробно – зависит от состава и запроса группы.
Подход и источники
Подход и источники
Подход и источники
Подход и источники
РОССИЙСКАЯ ДЕЛОВАЯ ТРАДИЦИЯ
Корни российской деловой культуры и особенности предпринимательства описаны историком А.В. Пыжиковым в его книге «Грани Русского Раскола». Александр Владимирович Пыжиков – доктор исторических наук, профессор; помощник министра по связи и информатизации РФ (2000); помощник Председателя Правительства РФ (2000 – 2003); заместитель министра образования Российской Федерации (2003 – 2004). Видео-цитата
ЗАРУБЕЖНАЯ ДЕЛОВАЯ ТРАДИЦИЯ
Подход «НЫРЯЛЬЩИКА», А НЕ «НАБЛЮДАТЕЛЯ» сформулировал Содзи Сиба – международный эксперт в области TQM и менеджмента роста, автор «Пятиступенчатого процесса раскрытия» для прорывного менеджмента. Лауреат премии Деминга, почётный проф. Университетов Цукуба и Шанхая, Индийского Технологического института в Канпуре. Преподавал в Слоуновской Школе менеджмента в Массачусетском технологическом институте (1990–2004). Автор бестселлеров. См. «Сёдзи Сиба о вреде консалтинга и пользе SbA».
Мировая управленческая мысль
Мировая управленческая мысль
Некоторые русские, советские и российские авторы концепций в области управления системами, философии деятельности, системного мышления, психологии и кибернетики
Мировая управленческая мысль
Мировая управленческая мысль
Некоторые русские, советские и российские авторы концепций в области управления системами, философии деятельности, системного мышления, психологии и кибернетики
Кароль Адамецкий
Гармоничное производство
Генрих С. Альтшуллер
АРИЗ, ТРИЗ
Александр. А. Богданов
Всеобщая Организационная Наука
Аксель И. Берг
Био-кибернетика и биотехнические системы
Николай И. Ведута
Стратегическое планирование
Николай А. Витке
Управление как наука
Алексей К. Гастев
НОТ
Виктор М. Глушков
ОГАС
Фёдор Р. Дунаевский
Концепция «административной ёмкости»
Осип А. Ерманский (Коган)
НОТ, антитейлоризм, рационализация
Александр А. Зиновьев
Философия, Логика
Платон М. Керженцев
Ритм, Тайм-менеджмент
Анатолий И. Китов
Кибернетика, Информатика
Побиск Г. Кузнецов
Цель, план, управление
Никита Н. Моисеев
Теория оптимизации управления
Спартак П. Никаноров
Теория Систем
Абрам С. Родов
ПС Новочерк. ЭлВЗ
Некоторые зарубежные авторы концепций в области управления системами, философии деятельности, системного мышления, психологии и кибернетики
Уильям Росс Эжби
Кибернетика
Людвиг фон Берталанфи
Открытые системы
Норберт Винер
Кибернетика
Стаффорд Бир
Кибернетика
Грегори Бейтсон
4 уровня обучения
Барри Клемсон
Кибернетика
Альфред Адлер
Индивид. Психология
Виктор Шаубергер
Принцип природоподобия неживых систем
Роберто Ассаджиоли
Психосинтез
Майкл Бир
"Взлом кода перемен"
Сьюзан Блэкмор
Меметика
Дэвид Чалмерс
"Трудная проблема сознания", "Квалеа"
Содзи Сиба
Менеджмент прорыва
Джон Шук
Lean Practice
Маркус Шин
Триада Роста, матрица Лидерства
Лера Бородицкая
Психолингвистика
Нассим Талеб
Антихрупкость
Сборные группы формируются организаторами обучений: компаниями для своих сотрудников и учебными центрами для своих клиентов. Для обсуждения учебного события, пожалуйста, заполните Анкету для организаторов.