Проектный менеджмент и Управление Изменениями. Разбор вебинара
Резюме и отзывы по итогу вебинара «Другой Change Management для проектных компаний и менеджеров»
Елена Маркушина
29 ИЮЛЯ / 2020
Организатор: проф. Сообщество Kinsmark
Место/дата: Санкт-Петербург, Россия, 18.06.2020
Автор вебинара: Маркушина Е.Г.
* Справка для тех, кто зашёл на страницу случайно
Предприятия, у которых форма ведения дел «управление проектами», обычно демонстрируют высокую обучаемость, ведь вне зависимости от того, параллельно идут проекты или последовательно, каждый новый проект – это испытание для системы управления. Через 5-7 лет работы, фирмы не только «привыкает» учиться в бою, но и выстраивают для самих себя понятийные ловушки, попадая в них снова и снова.
Самообучающаяся компания – это прекрасно, но у навыка самообучения есть и «тёмная сторона». Находится она в слепой зоне, незаметна для рулевых и обычно мешает развитию. О ней знают не на кафедрах, а в Сообществах, где аккумулируется опыт. Именно практики знают, почему «самообучающаяся организация» не равно «саморазвивающаяся».
Самообучающаяся компания – это прекрасно, но у навыка самообучения есть и «тёмная сторона». Находится она в слепой зоне, незаметна для рулевых и обычно мешает развитию. О ней знают не на кафедрах, а в Сообществах, где аккумулируется опыт. Именно практики знают, почему «самообучающаяся организация» не равно «саморазвивающаяся».
Ахиллесова пята Управления Проектами проявляет себя там, где уверены, что Change Management – это всего лишь некая внутренняя опция PM. То есть игнорируют тот факт, что, кроме тактических приёмов улучшений в рамках одного проекта, существует Общий Системный Change Management. Устойчивая победа в частном случае без понимания общего – это вопрос удачи, а не профессионализма. Эта проблема освещалась в докладе на секции «Управление изменениями» в июне 2022 г. на VI Невском форуме РАНХиГС.
Провалы инициатив, связанные с постановкой маркетинга, Системы Менеджмента Качества или Проектного менеджмента, с внедрением Lean и Бережливого Производства, зачастую связаны вовсе не с тем, что менеджеры плохо знают свои темы, а с тем, что, столкнувшись с проявлениями общего, они его попросту не узнают. Надобность изучать что-то ещё, кроме своего-частного, вызывает сопротивление. Как же познакомить менеджеров проектов и проектные компании с Импрувментом? Сообщество Лидеров Перемен решает задачу следующим образом.
Провалы инициатив, связанные с постановкой маркетинга, Системы Менеджмента Качества или Проектного менеджмента, с внедрением Lean и Бережливого Производства, зачастую связаны вовсе не с тем, что менеджеры плохо знают свои темы, а с тем, что, столкнувшись с проявлениями общего, они его попросту не узнают. Надобность изучать что-то ещё, кроме своего-частного, вызывает сопротивление. Как же познакомить менеджеров проектов и проектные компании с Импрувментом? Сообщество Лидеров Перемен решает задачу следующим образом.
Организация обучения для смешанной группы
Формирование группы
Предварительное анкетирование подавших заявку на семинар «Другой Change Management для проектных компаний и менеджеров» ставит целью смоделировать виртуальную компанию. В одной группе должны присутствовать руководители функциональных подразделений, генеральные директора и менеджеры проектов. Организаторы обращают внимание и на отрасль занятости слушателя.
Подготовка
В анкете кандидаты указывают также вопросы, на которые они ожидают получить ответы.
Роль ведущего
Как правило в компаниях, где работают слушатели, нет директора по оргразвитию (непсихологической школы). Роль CODO как раз и исполняет лектор. В начале семинара он даёт все вводные организационного характера.
Выбор угла зрения на контент семинара
Моделируется ситуация общего собрания руководителей для встречи с директором по развитию, который в этой же компании работал, но... недавно уволился. Задача лектора – сообщить аудитории то, что знают CODO, но обычно не знают топы и руководители функциональных подразделений.
Задачи слушателя: а) рассмотреть контент семинара под своим проф. углом, б) примерить услышанное на компанию, где он работает сейчас, в) нащупать пробелы в собственной подготовке,
Вот, например, как я поясняю этот пункт в ходе семинара (флажок выставлен на нужном эпизоде).
Предварительное анкетирование подавших заявку на семинар «Другой Change Management для проектных компаний и менеджеров» ставит целью смоделировать виртуальную компанию. В одной группе должны присутствовать руководители функциональных подразделений, генеральные директора и менеджеры проектов. Организаторы обращают внимание и на отрасль занятости слушателя.
Подготовка
В анкете кандидаты указывают также вопросы, на которые они ожидают получить ответы.
Роль ведущего
Как правило в компаниях, где работают слушатели, нет директора по оргразвитию (непсихологической школы). Роль CODO как раз и исполняет лектор. В начале семинара он даёт все вводные организационного характера.
Выбор угла зрения на контент семинара
Моделируется ситуация общего собрания руководителей для встречи с директором по развитию, который в этой же компании работал, но... недавно уволился. Задача лектора – сообщить аудитории то, что знают CODO, но обычно не знают топы и руководители функциональных подразделений.
Задачи слушателя: а) рассмотреть контент семинара под своим проф. углом, б) примерить услышанное на компанию, где он работает сейчас, в) нащупать пробелы в собственной подготовке,
Вот, например, как я поясняю этот пункт в ходе семинара (флажок выставлен на нужном эпизоде).
Подведение итогов и обратная связь
Семинар НЕ заканчивается в момент прощания лектора с участниками. Каждому даётся три дня на написание отзыва об услышанном. Это не формальный опрос с общей оценкой полезности контента или уровня преподавателя, это именно формулировка персонального взгляда на полученные сведения. Слушатель должен проанализировать услышанное, рассмотрев его через свою профессиональную оптику.
Собрав разные взгляды на этот общий предмет руководителей учебной компании, организаторы формируют отчётный пул отзывов и рассылают его всем, кто прислали отзыв. Тем, что его не прислал, участие в семинаре не засчитывается.
Учебное событие считается законченным тогда, когда слушатель проделал самостоятельную работу. Изучив отзывы, руководитель отдела маркетинга может заметить, как то же самое воспринял начальник IT-отдела; CEO может заметить, на что обратил внимание финансист. И так далее. Размышление о том «а что бы сказал на это руководитель Х нашей компании», «не поэтому ли у нас нет CODO», «с чего начать постановку профессионального управления переменами», «как объединить разные взгляды управленцев ради профессионального управления развитием» также задают верное направление роста персональной экспертизы участников.
В качестве иллюстрации ниже представлены общие выводы и отзывы на вебинар, структурированные по функциям управления.
Отзывы слушателей вебинара
I. Менеджеры проектов (PM)
Самым ценным ресурсом для развития компании являются не топы и не «звёзды» (носители особых компетенций), а работники среднего звена. За особое внимание к ним мы агитируем на наших сайтах с 2001 года, где представлена и знаменитая книга Йона Катценбаха 1998 года «RCL: Истинные лидеры изменений». Менеджерам проектов из числа RCL часто отказывают в праве на улучшения: ведёшь проекты – молодец, а если затыкаешь дыры в управлении собой – что ж, нам это неинтересно.
«Серединное положение» PM (между Клиентом и топами фирмы) вынуждает их вырабатывать правдивый взгляд на вещи, быть чёткими и дисциплинированными. Именно они чаще всего становятся в менеджменте носителями Третьего Голоса. Они сочетают науку и практику, успевают за происходящим, им не надо повторять дважды, Когда многозадачность сказывается на их эффективности, они перестраиваются, не дожидаясь указки сверху.
Отзывы на вебинар от менеджеров проектов пришли самыми первыми. Только они сообразили, почему вебинар шёл 3 часа, а не заявленные 2, и сочли полезным это проговорить в переписке. Только они (!) после вебинара прислали письмо с запросом ключа на вход в другую web-комнату, где проходят обсуждения.
Отзыв менеджера проектов (PM) 1
«Контент вебинара мне было легко пропустить через свой функционал, т.к. моя работа напрямую связана с проведением изменений. И если бы директор по развитию "вынуждено не покинул компанию", то мы бы с ним пересеклись в следующих моментах:
1. Культура изменений – это изменение поведения, а не мыслей.
2. Менеджмент – это не психология, и нет иных мотиваторов, кроме внутренних.
3. Правило реверса. Узнала свою ошибку, которую исправляю сейчас: приходится подтягивать процессы, из-за которых в компании сбоит постановка проектного управления.
Конечно, объем материала и количество затронутых в вебинаре тем не могли дать мне исчерпывающих ответов на мои вопросы, но я получила направления, куда "копать" дальше».
Отзыв менеджера проектов (PM) 2
«После преломления информации, изложенной в семинаре, через собственный профессиональный опыт, могу сказать, что на данном этапе знакомства с импрувментом у меня в целом не возникло возражений и противоречий ни в теории ни в практике. Для меня опорными элементами в работе являются почти те же исходные. В том числе сайт сообщества, на котором подробно разобраны как отдельные части, так и их совокупности. Ценным для меня является представленная связь различных элементов через точку зрения "импрувера", принципы и инструменты. Понравился подход Шибы, когда он "оставляет" все инструменты "снаружи". Стараюсь также... Не работал раньше на специально выделенной директорской позиции CODO, скорее на позиции проектного менеджера и бизнес-аналитика, решающего конкретное противоречие в подсистеме. Затем (или сразу в процессе выявления корневых причин) переходил к восстановлению соразмерности ранее не затронутых (вниманием) областей. Но всегда вне поля зрения оставались вопросы существования законов и принципов развития».
«Серединное положение» PM (между Клиентом и топами фирмы) вынуждает их вырабатывать правдивый взгляд на вещи, быть чёткими и дисциплинированными. Именно они чаще всего становятся в менеджменте носителями Третьего Голоса. Они сочетают науку и практику, успевают за происходящим, им не надо повторять дважды, Когда многозадачность сказывается на их эффективности, они перестраиваются, не дожидаясь указки сверху.
Отзывы на вебинар от менеджеров проектов пришли самыми первыми. Только они сообразили, почему вебинар шёл 3 часа, а не заявленные 2, и сочли полезным это проговорить в переписке. Только они (!) после вебинара прислали письмо с запросом ключа на вход в другую web-комнату, где проходят обсуждения.
Отзыв менеджера проектов (PM) 1
«Контент вебинара мне было легко пропустить через свой функционал, т.к. моя работа напрямую связана с проведением изменений. И если бы директор по развитию "вынуждено не покинул компанию", то мы бы с ним пересеклись в следующих моментах:
1. Культура изменений – это изменение поведения, а не мыслей.
2. Менеджмент – это не психология, и нет иных мотиваторов, кроме внутренних.
3. Правило реверса. Узнала свою ошибку, которую исправляю сейчас: приходится подтягивать процессы, из-за которых в компании сбоит постановка проектного управления.
Конечно, объем материала и количество затронутых в вебинаре тем не могли дать мне исчерпывающих ответов на мои вопросы, но я получила направления, куда "копать" дальше».
Отзыв менеджера проектов (PM) 2
«После преломления информации, изложенной в семинаре, через собственный профессиональный опыт, могу сказать, что на данном этапе знакомства с импрувментом у меня в целом не возникло возражений и противоречий ни в теории ни в практике. Для меня опорными элементами в работе являются почти те же исходные. В том числе сайт сообщества, на котором подробно разобраны как отдельные части, так и их совокупности. Ценным для меня является представленная связь различных элементов через точку зрения "импрувера", принципы и инструменты. Понравился подход Шибы, когда он "оставляет" все инструменты "снаружи". Стараюсь также... Не работал раньше на специально выделенной директорской позиции CODO, скорее на позиции проектного менеджера и бизнес-аналитика, решающего конкретное противоречие в подсистеме. Затем (или сразу в процессе выявления корневых причин) переходил к восстановлению соразмерности ранее не затронутых (вниманием) областей. Но всегда вне поля зрения оставались вопросы существования законов и принципов развития».
II. Топ-менеджеры
Топ-менеджменту проектных компаний (особенно с участием акционеров) тема изменений в целом видится если и не скучной, то факультативной. Ручное управление развитием им не близко уже на уровне идеи. Так с ними «шутит» Время, создавая иллюзию того, что «всё течёт, всё изменяется САМО СОБОЙ». Мол, раз мы как фирма дожили до такого возраста – это ли не доказательство того, что мы умеем развиваться. От проекта к проекту СЕО тоже самообучаются и в итоге приходят к выводу, что лучшим и единственно ценным учителем является Поле. Понемногу формируется набор убеждений, который они называют «здравым смыслом».
При этом в большинстве случаев CEO путают образованность с информированностью. Знания, предлагаемые на рынке обучения (и это едва ли не ключевой момент), имеют для них сомнительную ценность. Для себя, как для личности, они ещё могут что-либо там приобрести, но для себя, как для СЕО, – только в условиях «принуждения ситуацией». В этом вопросе они не заглядывают вперёд и готовы узнавать что-то новое только если это попадёт к ним без усилий и бесплатно. Некоторые руководители компаний даже встают в позицию «я обратил внимание на книгу Шибы – он должен это оценить». До смысла фразы Рэя Брэдбери «Непрочитанные книги умеют мстить» доходят не все.
Те, кто выполняют философскую, методологическую или другую умственную работу, связанную с проработкой смыслов, в их представлении должны работать бесплатно («да это и не работа вовсе») и отдавать им результаты своего труда безо всяких условий. А поскольку в масштабах одной компании такую работу делает директор по оргразвитию (непсихологической школы), то это – точка № 1 для потенциального понятийного конфликта. СЕО не готовы ДОБЫВАТЬ знания, они привыкли их ПОЛУЧАТЬ, «доходить» до понимания чего-то со временем, «раньше или позже – какая разница!». CODO же не надо «когда-нибудь». Ему нужно вовремя (эту причину своего ухода CODO просто не озвучивают – «всё равно, босс не поймёт»).
Как не трудно догадаться, на приглашение с рынка труда CODO, знающего то, до чего, якобы, можно дойти и так, CEO смотрят скептически. Они скорее потратятся на эксперименты с ISO-сертификацией или IT-игрушки чем на найм CODO, уважающего манифест Agile. То, что второе выходит дешевле, для них совсем не очевидно. Спасательным кругом для CEO остаётся их личная интуиция (подробнее у Шина), которая чахнет в том случае, если вокруг «слишком много психологов» (на вебинаре я об этом говорила)...
Всё это важно учитывать заместителям, поскольку знания, нужные компании (а не им лично), придётся где-то приобретать за личный счёт и время. Ну или долго разъяснять CЕО миссию должности CODO. В случае принятия стратегических решений в области развития (напр., «достигнем гибкости!» или «внедрим кайдзен!»), в итоге всё обычно сваливается на двух «функционеров» уровнем ниже – на менеджеров проектов и на HRG.
«Спасибо за приглашение поучаствовать в вебинаре – узнала для себя новое и актуальное в настоящий момент. Особый интерес вызвали принципы импрувмента (к сожалению, не успела записать их все) и техники развития (цикл JIPR). Буду искать информацию об этом управленческом цикле».
В группу стратегических решений входит ответ на вопрос: «Что в нашей компании будет регламентировано, а что...».
«Эта мысль подтверждает те интуитивные догадки при использовании проектных подходов, которые оказываются определяющими при анализе успешности проектов автоматизации компаний. Когда нам удается создать решение для клиента, превосходящее его первоначальный запрос в части гибкости настроек (т. е. удается создать что-то более гибкое, «на вырост», зачастую не раскрывая все детали клиенту), то это как раз и влияет на продолжительность долгосрочных отношений с клиентом. Создание жестких решений, обычно приводит к существенно более короткому жизненному циклу поставляемого клиенту решения, в последствии клиент либо инициирует переработку или замену решения.
Также и в собственной компании, попытка регламентировать и выстроить процессы по ISO (при том, что за бумажкой не гнались), привела к отторжению появившейся доп. бюрократии, излишней жесткости процессов, а также доп. произв. расходов на поддержание ISO. Затем были попытки следовать рекомендациям американской CMMI, но, в итоге, было решено выстраивать проектные процессы каждый раз под уровень оргразвития и требования заказчика (т.е., условно, в терминах CMMI – под уровень CMMI каждого клиента, а их 5).
Опыт последних лет: для определяющего кол-ва проектов, следование принципам, сформулированным в манифесте Agile для проектного управления, явилось более эффективным.
Ну, а основной вывод для себя: еще раз убедился в том, что направление деятельности, связанное с созданием высоко адаптивных приложений перспективно – нам удается создавать такие инструменты и решения, в которых пользователь сам может проводить изменения, не привлекая к процессу внесения изменений программистов… Хотя на рынке преуспевают противоположные бизнес-модели (например, 1С, SAP и т.д.), в которых работает принцип: "любой чих за ваши деньги"».
2. Необходимость погружения в социогеномику.
Оглядываясь назад понимаешь, сколько усилий зря было потрачено на "переделку" людей, клиентов и т.д. Хотя, в последнее время и следовал принципам системно-векторной психологии, но этого недостаточно.
Определение организации (инструмент) в применении к небольшим творческим и инновационным компаниям. Для средних и крупных организаций – вопросов нет, работает, а вот для интеллектуальной мелочи – ощущаю шероховатости…
При этом в большинстве случаев CEO путают образованность с информированностью. Знания, предлагаемые на рынке обучения (и это едва ли не ключевой момент), имеют для них сомнительную ценность. Для себя, как для личности, они ещё могут что-либо там приобрести, но для себя, как для СЕО, – только в условиях «принуждения ситуацией». В этом вопросе они не заглядывают вперёд и готовы узнавать что-то новое только если это попадёт к ним без усилий и бесплатно. Некоторые руководители компаний даже встают в позицию «я обратил внимание на книгу Шибы – он должен это оценить». До смысла фразы Рэя Брэдбери «Непрочитанные книги умеют мстить» доходят не все.
Те, кто выполняют философскую, методологическую или другую умственную работу, связанную с проработкой смыслов, в их представлении должны работать бесплатно («да это и не работа вовсе») и отдавать им результаты своего труда безо всяких условий. А поскольку в масштабах одной компании такую работу делает директор по оргразвитию (непсихологической школы), то это – точка № 1 для потенциального понятийного конфликта. СЕО не готовы ДОБЫВАТЬ знания, они привыкли их ПОЛУЧАТЬ, «доходить» до понимания чего-то со временем, «раньше или позже – какая разница!». CODO же не надо «когда-нибудь». Ему нужно вовремя (эту причину своего ухода CODO просто не озвучивают – «всё равно, босс не поймёт»).
Как не трудно догадаться, на приглашение с рынка труда CODO, знающего то, до чего, якобы, можно дойти и так, CEO смотрят скептически. Они скорее потратятся на эксперименты с ISO-сертификацией или IT-игрушки чем на найм CODO, уважающего манифест Agile. То, что второе выходит дешевле, для них совсем не очевидно. Спасательным кругом для CEO остаётся их личная интуиция (подробнее у Шина), которая чахнет в том случае, если вокруг «слишком много психологов» (на вебинаре я об этом говорила)...
Всё это важно учитывать заместителям, поскольку знания, нужные компании (а не им лично), придётся где-то приобретать за личный счёт и время. Ну или долго разъяснять CЕО миссию должности CODO. В случае принятия стратегических решений в области развития (напр., «достигнем гибкости!» или «внедрим кайдзен!»), в итоге всё обычно сваливается на двух «функционеров» уровнем ниже – на менеджеров проектов и на HRG.
Отзыв CEO 1
«Спасибо за приглашение поучаствовать в вебинаре – узнала для себя новое и актуальное в настоящий момент. Особый интерес вызвали принципы импрувмента (к сожалению, не успела записать их все) и техники развития (цикл JIPR). Буду искать информацию об этом управленческом цикле».
Отзыв CEO 2
В группу стратегических решений входит ответ на вопрос: «Что в нашей компании будет регламентировано, а что...».
«Эта мысль подтверждает те интуитивные догадки при использовании проектных подходов, которые оказываются определяющими при анализе успешности проектов автоматизации компаний. Когда нам удается создать решение для клиента, превосходящее его первоначальный запрос в части гибкости настроек (т. е. удается создать что-то более гибкое, «на вырост», зачастую не раскрывая все детали клиенту), то это как раз и влияет на продолжительность долгосрочных отношений с клиентом. Создание жестких решений, обычно приводит к существенно более короткому жизненному циклу поставляемого клиенту решения, в последствии клиент либо инициирует переработку или замену решения.
Также и в собственной компании, попытка регламентировать и выстроить процессы по ISO (при том, что за бумажкой не гнались), привела к отторжению появившейся доп. бюрократии, излишней жесткости процессов, а также доп. произв. расходов на поддержание ISO. Затем были попытки следовать рекомендациям американской CMMI, но, в итоге, было решено выстраивать проектные процессы каждый раз под уровень оргразвития и требования заказчика (т.е., условно, в терминах CMMI – под уровень CMMI каждого клиента, а их 5).
Опыт последних лет: для определяющего кол-ва проектов, следование принципам, сформулированным в манифесте Agile для проектного управления, явилось более эффективным.
Ну, а основной вывод для себя: еще раз убедился в том, что направление деятельности, связанное с созданием высоко адаптивных приложений перспективно – нам удается создавать такие инструменты и решения, в которых пользователь сам может проводить изменения, не привлекая к процессу внесения изменений программистов… Хотя на рынке преуспевают противоположные бизнес-модели (например, 1С, SAP и т.д.), в которых работает принцип: "любой чих за ваши деньги"».
2. Необходимость погружения в социогеномику.
Оглядываясь назад понимаешь, сколько усилий зря было потрачено на "переделку" людей, клиентов и т.д. Хотя, в последнее время и следовал принципам системно-векторной психологии, но этого недостаточно.
Определение организации (инструмент) в применении к небольшим творческим и инновационным компаниям. Для средних и крупных организаций – вопросов нет, работает, а вот для интеллектуальной мелочи – ощущаю шероховатости…
III. Директора по персоналу
Поскольку с точки зрения импрувмента HRG по базовому образованию должен быть технарём/системщиком, а не психологом, обычно Kinsmark на свои семинары hr-психологов не приглашает. В данной группе присутствовали два человека с правильной подготовкой (базовое высшее техническое + дополнительное психологическое или HRM).
HRG непсихологической школы кроме прочих качеств демонстрируют: а) понимание того, где заканчивается их работа и начинается ответственность «кого-то ещё», б) готовность к сотрудничеству с CODO, в) ориентацию на коммерческие цели компании, а не только на «психологический комфорт в коллективе». Такой HRG может покинуть компанию, если с вопросами предыдущего пункта до CEO ему достучаться не получается. Для фирмы это может стать серьёзным уроном.
Отзыв HRG 1
“Всё было очень интересно и понятно. Только слушать всё это надо генеральному, а не мне”.
"Наконец-то с меня, как с hr-ра перестанут спрашивать за изменения, потому что, я смогу (и могу) делать хорошо свою работу (люди, как хорошо "подогнанные" элементы системы) только в связке с директором по организационному развитию. Ведь я, как hr не могу грамотно подбирать, обучать и адаптировать людей, если нет ясности по процессам, четкости по ожиданиям, требованиям и стандартам.
Корпоративная культура, за которую спрашивают с hr-ов это всего лишь контур из ценностей и смыслов, вектор развития (самообучающая организация), а вовсе не механика развития.
Как Развивающий я:
- перепроверила свои ключевые профессиональные установки (где совпало, где нужно переосмыслить, где нужно добрать по инструментам и знаниям);
- разложила все элементы, касающиеся импрувмента, в логичную, стройную, четкую структуру (противоречия "одно с другим не бьется" наконец-то сняты);
- запланировала обогащать упорядоченную структуру требуемыми знаниями / навыками / инструментами. Есть понимание, какими именно".
HRG непсихологической школы кроме прочих качеств демонстрируют: а) понимание того, где заканчивается их работа и начинается ответственность «кого-то ещё», б) готовность к сотрудничеству с CODO, в) ориентацию на коммерческие цели компании, а не только на «психологический комфорт в коллективе». Такой HRG может покинуть компанию, если с вопросами предыдущего пункта до CEO ему достучаться не получается. Для фирмы это может стать серьёзным уроном.
Отзыв HRG 1
“Всё было очень интересно и понятно. Только слушать всё это надо генеральному, а не мне”.
Отзыв HRG 2
"Наконец-то с меня, как с hr-ра перестанут спрашивать за изменения, потому что, я смогу (и могу) делать хорошо свою работу (люди, как хорошо "подогнанные" элементы системы) только в связке с директором по организационному развитию. Ведь я, как hr не могу грамотно подбирать, обучать и адаптировать людей, если нет ясности по процессам, четкости по ожиданиям, требованиям и стандартам.
Корпоративная культура, за которую спрашивают с hr-ов это всего лишь контур из ценностей и смыслов, вектор развития (самообучающая организация), а вовсе не механика развития.
Как Развивающий я:
- перепроверила свои ключевые профессиональные установки (где совпало, где нужно переосмыслить, где нужно добрать по инструментам и знаниям);
- разложила все элементы, касающиеся импрувмента, в логичную, стройную, четкую структуру (противоречия "одно с другим не бьется" наконец-то сняты);
- запланировала обогащать упорядоченную структуру требуемыми знаниями / навыками / инструментами. Есть понимание, какими именно".
IV. Директора по финансам
Как показывает опыт резидентов Сообщества, финдиры в проектных компаниях в своём отношении к вопросам развития организации менее всего отличаются от своих коллег из компаний другого типа. В целом им интересно, но чаще всего только в случае, если они ожидают такого запроса от своих работодателей. Не зафиксировано случаев, когда бы CFO помогали просчитать CEO что выгоднее — экспериментировать или нанять CODO на полгода в штат предприятия. (Не на договор, а именно в штат на постоянную работу с допущением, что через «дважды три» можно и расстаться.)
У финдиров к носителям знаний о развитии всегда очень высокие ожидания, и требования, при этом сами себя они видят скорее наблюдателями из кресла, перед которыми отчитываются, а не активными соратниками CODO. Финдиры в целом тратят больше времени на получение понимания «зачем это (или то) нужно». Это роднит их с внешними консультантами, как вы помните, «отвечающими» за категорию ПОЧЕМУ/ЗАЧЕМ в профессиональном подходе к переменам. Они первыми открывают двери «Инталев» или «1С» не потому, что умеют посчитать выгоду от этой затеи для фирмы, а потому что там им всё понятно. Примеры успешных финдиректоров-развивающих нам известны.
Отзыв Директора по финансам
"Понравилось:
1. Широкий охват тем на вводном вебинаре.
2. Системная подача материала с фокусировкой на ценности, значимые темы, профессиональные вопросы, личности.
3. Подходы докладчика к развитию сообщества.
Что осталось недосказанным:
1. Понимание зачем и почему группа была сформирована по тем признаками, которые были озвучены (функциональный и проектный подход). [Чел слушал невнимательно]
2. Планы развития группы, сообщества.
Что полезного было для меня:
1. Обозначены направления личного профессионального развития.
2. Понимание, что профессиональные подходы сообщества коррелируют с моими взглядами."
У финдиров к носителям знаний о развитии всегда очень высокие ожидания, и требования, при этом сами себя они видят скорее наблюдателями из кресла, перед которыми отчитываются, а не активными соратниками CODO. Финдиры в целом тратят больше времени на получение понимания «зачем это (или то) нужно». Это роднит их с внешними консультантами, как вы помните, «отвечающими» за категорию ПОЧЕМУ/ЗАЧЕМ в профессиональном подходе к переменам. Они первыми открывают двери «Инталев» или «1С» не потому, что умеют посчитать выгоду от этой затеи для фирмы, а потому что там им всё понятно. Примеры успешных финдиректоров-развивающих нам известны.
Отзыв Директора по финансам
"Понравилось:
1. Широкий охват тем на вводном вебинаре.
2. Системная подача материала с фокусировкой на ценности, значимые темы, профессиональные вопросы, личности.
3. Подходы докладчика к развитию сообщества.
Что осталось недосказанным:
1. Понимание зачем и почему группа была сформирована по тем признаками, которые были озвучены (функциональный и проектный подход). [Чел слушал невнимательно]
2. Планы развития группы, сообщества.
Что полезного было для меня:
1. Обозначены направления личного профессионального развития.
2. Понимание, что профессиональные подходы сообщества коррелируют с моими взглядами."
V. Главные бухгалтеры
К тому моменту, как фирма осознаёт, что заниматься управлением развитием нужно профессионально, главбух уже подчиняется финдиру и никакого интереса к самой деятельности CODO у него нет. Из всей Триады Роста его интересует только социогеномика. Если главбух состоит в родственных отношениях с СЕО, то как правило на повестке дня оказывается не вопрос эволюции его профессионального статуса (то есть переобучение на финдира, что иногда невозможно в силу социогеномных ограничений), а выживание на рабочем месте и сохранение статус-кво.
Отзыва от главбуха на интересующую его часть, к сожалению, не поступило.
Отзыва от главбуха на интересующую его часть, к сожалению, не поступило.
VI. Руководители подразделений
Изначально всегда в оппозиции к CODO и глухи к той информации, которую те приносят в компанию. Для них он – ещё один дорогостоящий «руками водитель». Лучшие из менеджеров среднего звена (начальники отделов продаж, рекламы, сервиса и т.п.) в ходе совместной работы с профессионалом изменений меняют точку зрения на противоположную, становятся союзниками CODO, так как с их помощью им удаётся провести наверх (иногда и через голову непосредственного начальника) многие свои идеи и часть из них реализовать.
Отзыв Начальника отдела IT
"В анкете я указал свою должность, как начальник ИТ отдела, а эта должность на 2 позиции ниже ИТ директора в моём случае. О месте ChM в развитии компании с точки зрения айтишника:
1. Компания должна иметь определенный уровень зрелости.
2. Если компании – это живые системы, то это по И.Р. Пригожину "открытые, динамические, не линейные, сильно неуравновешенные системы". Из открытости следует, что их поведение является реакцией на воздействие внешней среды! [Пригожин на вебинаре упоминался вскользь, поскольку импрувмент рассматривает не только реактивность системы, но и заложенный в ней потенциал к саморазвитию, прим. Е. М.]
3. Из моего личного опыта: чем крупней компания, тем ниже качество управления!
Среди небольших компаний мне известны такие, в которых реально занимаются оптимизацией, качеством, которые ставят в качестве стратегических целей задачу завоевать рынок, создав лучший продукт! Но и то, это скорее исключения".
Отзыв Начальника отдела IT
"В анкете я указал свою должность, как начальник ИТ отдела, а эта должность на 2 позиции ниже ИТ директора в моём случае. О месте ChM в развитии компании с точки зрения айтишника:
1. Компания должна иметь определенный уровень зрелости.
2. Если компании – это живые системы, то это по И.Р. Пригожину "открытые, динамические, не линейные, сильно неуравновешенные системы". Из открытости следует, что их поведение является реакцией на воздействие внешней среды! [Пригожин на вебинаре упоминался вскользь, поскольку импрувмент рассматривает не только реактивность системы, но и заложенный в ней потенциал к саморазвитию, прим. Е. М.]
3. Из моего личного опыта: чем крупней компания, тем ниже качество управления!
Среди небольших компаний мне известны такие, в которых реально занимаются оптимизацией, качеством, которые ставят в качестве стратегических целей задачу завоевать рынок, создав лучший продукт! Но и то, это скорее исключения".
VII. Директора по маркетингу
Являются лучшими кандидатами на позицию CODO после менеджеров проектов, воспринимают всё, связанное с данной работой, с воодушевлением и ответственностью.
Отзыв Директора по маркетингу
«Особый акцент (прямо просигналил в голове) был сделан на измерениях в ChM, оценке эффективности изменений и конечно, социогеномике. Целиком согласна, что последняя закрывает слабые места многих теорий (и Голдратта, и Адизеса, и других). Хочется погрузиться в импрувмент как можно глубже с хорошей командой. Понимаю, что без умения точно определять социально-ролевой код использовать все инструменты импрувмента невозможно. Начать с себя и применить к формированию команд, а также в основной на текущей момент сфере – к маркетингу.
И каждому из нас дали рекомендации в разной форме (интересно, кто что услышал))… Отдельное спасибо за напутствие и мне на пути написания стратегии... Посыл не забуду, а свою вечную неудовлетворенность уже воспринимаю как лишь необходимую постоянную неуспокоенность на пути к новым достижениям. К тому же еще получается, как понимаю, что напряженность, порожденную хаосом (и внутренним, и внешним), нужно переводить в новые возможности и новую среду, увидеть и то и другое".
Отзыв Директора по маркетингу
«Особый акцент (прямо просигналил в голове) был сделан на измерениях в ChM, оценке эффективности изменений и конечно, социогеномике. Целиком согласна, что последняя закрывает слабые места многих теорий (и Голдратта, и Адизеса, и других). Хочется погрузиться в импрувмент как можно глубже с хорошей командой. Понимаю, что без умения точно определять социально-ролевой код использовать все инструменты импрувмента невозможно. Начать с себя и применить к формированию команд, а также в основной на текущей момент сфере – к маркетингу.
И каждому из нас дали рекомендации в разной форме (интересно, кто что услышал))… Отдельное спасибо за напутствие и мне на пути написания стратегии... Посыл не забуду, а свою вечную неудовлетворенность уже воспринимаю как лишь необходимую постоянную неуспокоенность на пути к новым достижениям. К тому же еще получается, как понимаю, что напряженность, порожденную хаосом (и внутренним, и внешним), нужно переводить в новые возможности и новую среду, увидеть и то и другое".
VIII. Консультанты
Отзывов по существу дела от представителей этой профессиональной группы не поступило. Консультанты обычно рассказывают о себе, пересказывают увиденное в чужой компании (не в своей). Специалистам по Lean бывает трудно выйти за рамки принятых в кайдзен подходов к переменам, разграничить производственный и офисный менеджменты.
IX. Инициаторы и менеджеры стартапов
Молодые начинающие предприниматели в наши дни образование имеют никудышное. Заинтересованы ли бизнес-инкубаторы в том, чтобы их подопечные приобрели недостающие элементы образовательного пазла (и стали независимыми от консультантов) – большой вопрос. Стартаперы, общающиеся со своими бизнес-ангелами в координатах предпринимательства, а не менеджмента, демонстрируют крайне низкий уровень представлений о развитии компаний... Опыт Kinsmark.com показывает: чем старше и опытнее стартапер, тем лучше он понимает, как «важна ложка к обеду», как ценно «предупреждён, значит вооружён», как верно «всё нужно делать вовремя, а в стратапах заранее». Особенно учиться.
Отзыв стартап-менеджера
Я очень рада, что прослушала 3-часовой вебинар Елены Геннадьевны от начала до конца. Я поняла её замысел и прониклась еще большим уважением к её опыту и методу подачи информации.
На вебинар я пришла с вопросами по социогеномике: как собрать команду для стaртапа. В самом управлении проектами опыт и знания у меня есть: я рассчитываю бюджет (оптимистический, пессимистический, ок. реалистический сценарии), нахожу "узкие места" и т.п. Спасибо инженерно-экономическому факультету политехнического института и тому времени (конец 80-х - начало 90-х) – нам читали и советские разработки, и немного западные (тот же опыт Тойоты, книга на английском из 80-х). Но всё это лишь техническая, ресурсная сторона задачи. Ресурсы надо правильно использовать и преобразовать в результат – и тут с дело вступает импрувмент.
После слов Е.Г. начинаю понимать, почему это так а вот это эдак. Несколько раз в ходе вебинара у меня в голове как будто щелкнуло и пазл встал на свое место. Эврика, я поняла! А на многие вещи был другой взгляд, так я не смотрела. А потом появилась мысль: "Я же ничего не знаю! Куда я лезу!" Появился страх, которого раньше не было. Наконец-то я не только слышала, но и УСЛЫШАЛА информацию. Розовые очки, энтузиазм, лихая уверенность исчезли. Мне не хватает опыта! Нет, паники нет. Глаза боятся, а руки делают. Надо глубже копать, искать информацию в книгах, в чужом опыте, анализировать её, пробовать обобщать и ПРИМЕНЯТЬ. Ведь практика - это критерий истины.
Спасибо: воспринимать информацию читая или на слух – это две большие разницы. Мне было интересно и ценно слушать Маркушину все 3 часа. Спасибо Елене Геннадьевне за опыт и знания, а Сергею и Юлии за организацию такого события.
Отзыв стартап-менеджера
Я очень рада, что прослушала 3-часовой вебинар Елены Геннадьевны от начала до конца. Я поняла её замысел и прониклась еще большим уважением к её опыту и методу подачи информации.
На вебинар я пришла с вопросами по социогеномике: как собрать команду для стaртапа. В самом управлении проектами опыт и знания у меня есть: я рассчитываю бюджет (оптимистический, пессимистический, ок. реалистический сценарии), нахожу "узкие места" и т.п. Спасибо инженерно-экономическому факультету политехнического института и тому времени (конец 80-х - начало 90-х) – нам читали и советские разработки, и немного западные (тот же опыт Тойоты, книга на английском из 80-х). Но всё это лишь техническая, ресурсная сторона задачи. Ресурсы надо правильно использовать и преобразовать в результат – и тут с дело вступает импрувмент.
После слов Е.Г. начинаю понимать, почему это так а вот это эдак. Несколько раз в ходе вебинара у меня в голове как будто щелкнуло и пазл встал на свое место. Эврика, я поняла! А на многие вещи был другой взгляд, так я не смотрела. А потом появилась мысль: "Я же ничего не знаю! Куда я лезу!" Появился страх, которого раньше не было. Наконец-то я не только слышала, но и УСЛЫШАЛА информацию. Розовые очки, энтузиазм, лихая уверенность исчезли. Мне не хватает опыта! Нет, паники нет. Глаза боятся, а руки делают. Надо глубже копать, искать информацию в книгах, в чужом опыте, анализировать её, пробовать обобщать и ПРИМЕНЯТЬ. Ведь практика - это критерий истины.
Спасибо: воспринимать информацию читая или на слух – это две большие разницы. Мне было интересно и ценно слушать Маркушину все 3 часа. Спасибо Елене Геннадьевне за опыт и знания, а Сергею и Юлии за организацию такого события.
***
*Вебинар транслирует обобщённый опыт резидентов Сообщества Kinsmark (практиков управления развитием). Т. о. ваша точка зрения на данную проблематику и точка зрения Kinsmark могут не совпадать.
Управляющий Центр Сообщества Kinsmark принял решение давать ссылку на эпизоды вебинара тем, кто окажут ему содействие в продвижении, рекламе, популяризации идей импрувмента.
От себя лично и как соорганизатор события благодарю всех участников потока II за сотрудничество в рамках этого короткого проекта.
Искренне Ваша
Елена Маркушина
См. другие публикации в сети вК по тегом #Кому_кейсов