Парад инноваторов. Кто и как внедряет новые подходы к управлению
Авторская версия статьи 2008 г., опубликованной в журнале «Стандарты и качество», № 11 за 2010 г. Статья вошла в сборник «Управление изменениями, нацеленное на развитие» 2007 г. и коллегиальный труд Маркуса Шина 2017 г. «Искусство развивать компании».
Елена Маркушина
19 МАЯ / 2008
Вы находитесь на сайте автора статьи. Блог по темам менеджмента роста и управления изменениями размещён на Дзен. Читать эту статью на блоге >>
Принято считать, что на этапе диагностики способностей компании к развитию всё происходящее «вращается» исключительно вокруг неё самой. Анализ структуры и процессов, изучение практики работы и управления, зрелость контуров и документов, достаточность знаний и ресурсов, тесты и опросы персонала — всё служит достижению понимания «что_где_когда, как и за сколько». Все это так, за исключением одной детали, которую теория менеджмента лукаво прячет за улыбкой, знакомой всем по портрету Леонардо.
Ни в одном из доступных мне источников (литература, кейсы, отзывы слушателей программ МВА) я пока ни разу не встретила подробностей о Главном. Конечно же, на Первое лицо обращают внимание, но обычно выясняют то, что для будущих перемен не существенно. Аналитиков обычно интересует стиль его управления в целом, мотивы, вовлечённость, психологический портрет. Выясняют, является ли СЕО инициатором изменений или он отвечает на давление снизу, каков его личный путь и уровень управленческой подготовки. Опыт говорит мне, что всё это вторично.
Профессиональному Лидеру Перемен в будущем пригодится не психологический портрет СЕО, а его социогеномный паспорт. До начала изменений аналитик должен составить два прогноза, а не один: «получится ли у неё» (у организации) и «получится ли у него» (владельца процесса, заказчика и т.п.). Если оба прогноза положительны — это прекрасно, если «она — нет», а «он — да» — дело усложняется, но всё возможно. Если обе стороны не радуют — лучше вернуться к теме через год. А вот если «она — да», а «он — нет» — стоит десять раз подумать перед тем, как переходить от разговоров к практике. Проводить перемены в компании, где в головном штабе заложена мина замедленного действия, могут инноваторы совершенно определённого типа, но это тема отдельного материала.
Профессиональному Лидеру Перемен в будущем пригодится не психологический портрет СЕО, а его социогеномный паспорт. До начала изменений аналитик должен составить два прогноза, а не один: «получится ли у неё» (у организации) и «получится ли у него» (владельца процесса, заказчика и т.п.). Если оба прогноза положительны — это прекрасно, если «она — нет», а «он — да» — дело усложняется, но всё возможно. Если обе стороны не радуют — лучше вернуться к теме через год. А вот если «она — да», а «он — нет» — стоит десять раз подумать перед тем, как переходить от разговоров к практике. Проводить перемены в компании, где в головном штабе заложена мина замедленного действия, могут инноваторы совершенно определённого типа, но это тема отдельного материала.
Тут важно заметить, что речь идёт не о любых переменах, а только тех из них, что вызваны вниманием предприятия к передовым подходам к управлению и рассматриваются как развивающие.
Для любителей типологий я привожу одну из таких, сложившихся в процессе моей работы. Обобщения ограничивается темами, некогда так любимыми российскими управленцами. В разное время это были: реинжиниринг корпорации (в период бума книги Хаммера и Чампи), управление по целям, создание процессной компании, создание самообучающейся организации (на волне моды на книгу Питера Сенге «Пятая дисциплина»), создание Системы Менеджмента Качества, идеология CRM и, в последние годы, японские методы управления — TPS (производственная система Toyota), TQM (управление на основе концепции общего Качества), философия Деминга, кайдзен и Lean Production. Не менее передовые подходы, как например, BSС (сбалансированная система показателей) или QFD (структурирование функции качества) в рамках моего личного опыта к большому сожалению не дали того объёма сведений, который позволил бы учесть их в процессе создания данной типологии.
Сфера моих профессиональных интересов — изменения в организации, какими бы причинами эти изменения ни были бы вызваны. Упрекать меня в незнании наизусть, например, стандартов серии ISO 9004 — все равно, что упрекать стоматолога, интересующегося причинами ухудшения состояния дёсен и эмали зубов пациента, в незнании рецептуры новейших средств Oral Care. Если применение пациентом этих средств приводит к улучшению состояния его полости рта, то врач изучит их ровно до той глубины, которая необходима ему для профессионального выполнения своей работы, но не настолько, чтобы заодно называться и химиком, а также при случае заменить зав.производством зубных щёток или жевательной резинки.
Лично мой опыт перестройки организаций, внедрения CRM или постановки маркетинга интересен выявлением того, какие перемены они вызывают в компании; как проводить изменения, связанные с подобными инициативами так, чтобы проект стал успешным. На сегодня я с полной уверенностью могу заявить, что большинство неудач в проектах локальной тематики (автоматизация, организационное развитие, Качество, CRM и т.п.) связано с тотальным пренебрежением к управлению изменениями и катастрофическим отставанием известности этой отрасли менеджмента от других. Фокус, наведённый на изменения, а не на повод для них, помогает мне и трезво относиться ко всем новомодным течениям, какой бы мощной PR-поддержкой они бы ни сопровождались.
Лично мой опыт перестройки организаций, внедрения CRM или постановки маркетинга интересен выявлением того, какие перемены они вызывают в компании; как проводить изменения, связанные с подобными инициативами так, чтобы проект стал успешным. На сегодня я с полной уверенностью могу заявить, что большинство неудач в проектах локальной тематики (автоматизация, организационное развитие, Качество, CRM и т.п.) связано с тотальным пренебрежением к управлению изменениями и катастрофическим отставанием известности этой отрасли менеджмента от других. Фокус, наведённый на изменения, а не на повод для них, помогает мне и трезво относиться ко всем новомодным течениям, какой бы мощной PR-поддержкой они бы ни сопровождались.
И последнее. Нижеследующие портреты не стоит считать ярлыками. Они списаны с мужчин вовсе не из-за гендерных предпочтений. Просто слово «руководитель» мужского рода, а количество примеров женщин бизнес-лидеров, внедряющих передовые подходы к управлению, в моем опыте крайне мало.
Заинтересованного читателя на этот раз я приглашаю взглянуть более пристально не на тех, кто на самом деле внедряют передовые подходы, а на их начальников. Эта статья поможет вам научиться различать их, а биологические причины поведения откроются вам на курсах по социогеномике.
Заинтересованного читателя на этот раз я приглашаю взглянуть более пристально не на тех, кто на самом деле внедряют передовые подходы, а на их начальников. Эта статья поможет вам научиться различать их, а биологические причины поведения откроются вам на курсах по социогеномике.
ФАНАТИК
Новые подходы к управлению они не внедряют, а исповедуют. Психологические исследования показывают, что «фанатизм является проявлением душевного неблагополучия, прибежищем невротических личностей, которые стараются скрыть от себя и других, прибегая к фанатизму, свой внутренний душевный конфликт и проистекающие из него агрессивность, комплекс неполноценности и эгоизм».
Новая управленческая «вера» становится прекрасным выходом для глубокой внутренней потребности в эмоциях, получить которые иным образом для такой личности крайне сложно.
Если фанатизм религиозный или партийный в целом сегодня порицаются в обществе, вынуждая людей прятать проявления страсти от посторонних глаз, то адепты Тойоты, реинжиниринга или философии Деминга могут вести себя вполне открыто. Более того, они могут рассчитывать на получение публичного одобрения, поддержки и даже известности в качестве «лучших и прогрессивных сынов Отечества».
Революционные идеи изначально привлекательны для людей, в которых склонность к фанатизму ищет выход и повод для него. Авторы ряда новых течений в менеджменте даже требуют от своих последователей полной приверженности, а «горящие глаза» — становятся единственным критерием отбора для зачисления в Клуб. Фанатики, как правило, имеют крайне низкий уровень начальной подготовки. В новых идеях они усматривают для себя возможность перескочить через несколько ступеней управленческой зрелости без всякого риска для своего профессионального портрета.
Все силы Фанатика направлены на «обращение неверных». Вокруг он создает иллюзорный мир, мало соотносящийся с действительностью. Идея для него самодостаточна. Он искренне верит в то, что нужно лишь донести идею до людей, зажечь их, и наутро в компании всё изменится.
В суждениях фанатика всегда присутствует счастье — как конечная цель преобразований. Коллеги и подчиненные должны по его замыслу однажды составить «фирму счастливых людей», но только в его представлении о счастье. Мысль о том, что счастье для каждого своё, для Фанатика непостижима. Он абсолютный эгоцентрик, постоянно рассуждающий о благе других людей. Сам человек его совершенно не интересует, поэтому Фанатик уклоняется от глубокого изучения социогеномики и организационного поведения, интуитивно понимая, что там сокрыта опасность для его иллюзий. Все это происходит на фоне полной открытости, энтузиазма и видимой готовности к диалогу.
На самом деле, единственный, в ком фанатик по-настоящему нуждается — это консультант, всегда готовый подпитать его иллюзии и оценить активность. Фанатика совершенно не интересуют мотивы своих наставников, к которым он часто испытывает глубокую привязанность. Консультанты же, как правило, просто используют фанатиков для пропаганды своих идей и доступа к телам других высших руководителей, ещё не охваченных новыми идеями за их собственный счёт.
В проектах внедрения инноваций фанатик терпит фиаско тем скорее, чем меньше вокруг него оказывается людей, готовых слепо верить во что бы то ни было, и чем скорее от него отворачивается генеральный инвестор. Переход от страстных речей к делу создает у Фанатика стресс на самом первом этапе. Постановка задачи требует конкретики, отказа от высокого уровня абстракции, на котором он существовал до этого момента. Первый же практический вопрос повергает его с небес на землю, и тут он все чаще «отказывается понимать» и разбираться. Пропущенные в прыжке ступени, на которых оттачиваются инструменты простого, рутинного, ежедневного управления (контроль, управление проектами и т.д.), зияющим пробелом начинают постоянно напоминать о себе.
Профессиональной команде, которая пошла за Фанатиком, он практически не дает работать. Всё, что не является проповедью — не интересно; и не существует человека, который бы «делал как надо». Кроме того, он крайне остро воспринимает сопротивление переменам и различные трудности. «Счастье должно быть! Где счастье?!».
Надо ли говорить, что Фанатик крайне остро реагирует на любые «прикосновения» к предмету его страсти. На критику реакция неадекватная. По этой самой реакции часто уточняют его портрет. Усматривая в «высказываниях на тему» то, чего там нет и в помине, Фанатик легко теряет друзей, партнеров и сочувствующих.
Фанатизм не является приговором. Однажды, как тяжелая болезнь, он проходит, оставляя опустошение внутри, подмоченную репутацию и молчащий телефон. Последствия такого периода профессиональной жизни напрямую связаны с одержимостью Фанатика и его нежеланием приобретать подлинные знания. Охлаждение наступает по всем правилам, свойственным крушению иллюзий. Так как Фанатик часто неразборчиво публичен, он имеет все шансы наработать себе чёрную метку, от которой в будущем могут шарахаться осведомленные специалисты. Крайние случаи: не только продолжают общаться с наставниками как ни в чём не бывало, но рассказывать им о своих достижениях. Консультанты же, не особо заботясь о достоверности сказанного и принимая искреннюю веру за правду, разносят истории «успешных внедрений» по аудиториям и конференц-холлам.
Фанатик искренний, движимый альтруистическими соображениями, как правило, не злобливый человек. Всегда находятся те, кто скор на потеху по отношению к Фанатику, но стоит заметить, что плодами его пропагандистской деятельности пользуются все. Не самые худшие идеи находятся на обочине общественного внимания лишь оттого, что не нашлось человека, фанатично стремящегося именно через них изменить мир к лучшему.
Если фанатизм религиозный или партийный в целом сегодня порицаются в обществе, вынуждая людей прятать проявления страсти от посторонних глаз, то адепты Тойоты, реинжиниринга или философии Деминга могут вести себя вполне открыто. Более того, они могут рассчитывать на получение публичного одобрения, поддержки и даже известности в качестве «лучших и прогрессивных сынов Отечества».
Революционные идеи изначально привлекательны для людей, в которых склонность к фанатизму ищет выход и повод для него. Авторы ряда новых течений в менеджменте даже требуют от своих последователей полной приверженности, а «горящие глаза» — становятся единственным критерием отбора для зачисления в Клуб. Фанатики, как правило, имеют крайне низкий уровень начальной подготовки. В новых идеях они усматривают для себя возможность перескочить через несколько ступеней управленческой зрелости без всякого риска для своего профессионального портрета.
Все силы Фанатика направлены на «обращение неверных». Вокруг он создает иллюзорный мир, мало соотносящийся с действительностью. Идея для него самодостаточна. Он искренне верит в то, что нужно лишь донести идею до людей, зажечь их, и наутро в компании всё изменится.
В суждениях фанатика всегда присутствует счастье — как конечная цель преобразований. Коллеги и подчиненные должны по его замыслу однажды составить «фирму счастливых людей», но только в его представлении о счастье. Мысль о том, что счастье для каждого своё, для Фанатика непостижима. Он абсолютный эгоцентрик, постоянно рассуждающий о благе других людей. Сам человек его совершенно не интересует, поэтому Фанатик уклоняется от глубокого изучения социогеномики и организационного поведения, интуитивно понимая, что там сокрыта опасность для его иллюзий. Все это происходит на фоне полной открытости, энтузиазма и видимой готовности к диалогу.
На самом деле, единственный, в ком фанатик по-настоящему нуждается — это консультант, всегда готовый подпитать его иллюзии и оценить активность. Фанатика совершенно не интересуют мотивы своих наставников, к которым он часто испытывает глубокую привязанность. Консультанты же, как правило, просто используют фанатиков для пропаганды своих идей и доступа к телам других высших руководителей, ещё не охваченных новыми идеями за их собственный счёт.
В проектах внедрения инноваций фанатик терпит фиаско тем скорее, чем меньше вокруг него оказывается людей, готовых слепо верить во что бы то ни было, и чем скорее от него отворачивается генеральный инвестор. Переход от страстных речей к делу создает у Фанатика стресс на самом первом этапе. Постановка задачи требует конкретики, отказа от высокого уровня абстракции, на котором он существовал до этого момента. Первый же практический вопрос повергает его с небес на землю, и тут он все чаще «отказывается понимать» и разбираться. Пропущенные в прыжке ступени, на которых оттачиваются инструменты простого, рутинного, ежедневного управления (контроль, управление проектами и т.д.), зияющим пробелом начинают постоянно напоминать о себе.
Профессиональной команде, которая пошла за Фанатиком, он практически не дает работать. Всё, что не является проповедью — не интересно; и не существует человека, который бы «делал как надо». Кроме того, он крайне остро воспринимает сопротивление переменам и различные трудности. «Счастье должно быть! Где счастье?!».
Надо ли говорить, что Фанатик крайне остро реагирует на любые «прикосновения» к предмету его страсти. На критику реакция неадекватная. По этой самой реакции часто уточняют его портрет. Усматривая в «высказываниях на тему» то, чего там нет и в помине, Фанатик легко теряет друзей, партнеров и сочувствующих.
Фанатизм не является приговором. Однажды, как тяжелая болезнь, он проходит, оставляя опустошение внутри, подмоченную репутацию и молчащий телефон. Последствия такого периода профессиональной жизни напрямую связаны с одержимостью Фанатика и его нежеланием приобретать подлинные знания. Охлаждение наступает по всем правилам, свойственным крушению иллюзий. Так как Фанатик часто неразборчиво публичен, он имеет все шансы наработать себе чёрную метку, от которой в будущем могут шарахаться осведомленные специалисты. Крайние случаи: не только продолжают общаться с наставниками как ни в чём не бывало, но рассказывать им о своих достижениях. Консультанты же, не особо заботясь о достоверности сказанного и принимая искреннюю веру за правду, разносят истории «успешных внедрений» по аудиториям и конференц-холлам.
Фанатик искренний, движимый альтруистическими соображениями, как правило, не злобливый человек. Всегда находятся те, кто скор на потеху по отношению к Фанатику, но стоит заметить, что плодами его пропагандистской деятельности пользуются все. Не самые худшие идеи находятся на обочине общественного внимания лишь оттого, что не нашлось человека, фанатично стремящегося именно через них изменить мир к лучшему.
ПОЛИТИК
Политик рассматривает инновации в управлении исключительно как повод для получения индивидуальных личных и политических дивидендов. Заражается идеей-вирус чаще в учебной аудитории, реже от коллег и знакомых.
Примеряя ситуацию на свою компанию, представляет, как хорошо он будет смотреться на обложке делового издания как лидер, команда которого взяла очередную модную вершину.
Другим вариантом является ожидание получить зачёт от совета акционеров холдинга из карьерных соображений. Не лишён здравого смысла, но его Политику недостаточно, так как за следование здравому смыслу в управлении не дают ни премий, ни наград.
Если Фанатик «выбирает» подходы, требующие приверженности (кайдзен, TPS, философия Деминга), то Политик более прагматичен. Он разомнётся на тайм-менеджменте, а потом затеет большую автоматизацию, реструктуризацию, сертификацию по ISO 9000, процессное управление со статистическим контролем или TQM (с привлечением Шухарта, Деминга и всех Святых).
Рассматривает новый подход как повод для удовлетворения потребности «играть в статусы». Если идея — то самая модная, если консультанты — то самые известные и дорогие, если цели — то самые амбициозные. Плохо вникает в суть и детали явлений и смыслов, но безотрывно следит за происходящим, чтобы первым уловить запах победы или поражения. Второе гораздо важнее, так как Политику важно успеть подготовить отходы и аргументы в стиле Уинстона Черчилля. Виноватые в потенциально возможном провале Дела «назначаются» им заранее и удерживаются возле себя даже в случае полной ясности этого замысла для окружающих.
Не заботится о долгосрочном эффекте преобразований и внутренне чужд концепции постоянного совершенствования (кайдзен и импрувмента). Профессиональный управляющий переменами может появиться в его подчинении лишь вследствие удачи, так как суть занятости и профессии директора по развитию Политику глубоко не интересны. Он рассматривает профессионала как лидера проекта, причём легко заменяемого. Людей использует и никому из них не доверяет. Ценности, которые хочет внедрить в организации, к самому себе не примеряет. Очень быстро утомляет проектную команду склонностью к политиканству и интригам.
Провозглашая заинтересованность в самых лучших результатах, на деле удовлетворяется уже средними. Получив небольшой опыт участия в переменах, смело выступает с ним с трибуны, часто демонстрируя глубокое непонимание фундаментальных принципов внедряемой концепции. Ревностно следит за утечками информации из компании, полностью узурпирует право обсуждать происходящее с кем бы то ни было. Руководители подразделений зачастую бывают крайне удивлены, узнав со стороны, что именно и как успешно внедрено на их предприятии.
КРАСНА-ДЕВИЦА
По существу является частным случаем Политика. Отношение к новым подходам в управлении и проведению преобразований окрашивается свойствами незрелой или проблемной личности.
Капризен, обидчив, мнителен и не обходится без няньки. В команде часто можно обнаружить близких друзей или однокашников.
Умение ладить и работать с ними является предметом особой гордости, поэтому, когда предмет вдруг принимает форму кирпича, упавшего на голову, испытывают стресс и отказываются признать, что именно друзья-товарищи и есть самые активные противники перемен, а он — первое лицо компании — является не их руководителем, а их заложником.
Интересуется всеми новыми подходами, но до внедрения на местах доходят лишь проекты, создающие ощущение защищённости и стабильности (например внедрение КИС класса ERP или системы мониторинга и оценки эффективности). Если «внедряет» элементы философии Деминга, то ничуть не смущается от их соседства с практикой наказаний или плохо продуманной системой KPI. Также как и Фанатики, тщательно избегают зеркал, то есть правды и знаний о природе человека. Прячутся за двойные стандарты и уверения окружающих в том, что на самом деле приветствуют и то, и другое.
Если Политик принимает решения, генеральную линию которых можно отследить, то Красна-девица их не принимает. Не умеет, не может и не хочет. «Не хочу» вообще является точкой целесообразности. Если желания меняются раз в неделю, то провести проект преобразований ещё можно, но если они меняются несколько раз на дню...
Не составляет с инноваторами единой команды. Поведение отстранённости и политического нейтралитета на самом деле является настороженностью флюгера (в чью сторону придётся качнуться в следующий раз?). Девице жизненно важно всегда нравиться и в итоге обязательно остаться хорошим, поэтому призывающие его к более тесному взаимодействию лидеры перемен — маргиналы, хулиганы и безобразники — очень скоро начинают его раздражать. От непопулярных решений, которые должны воплотить в жизнь одни замы, Девицы открещиваются сразу, как только на создавшиеся неудобства пожалуются другие замы. Они как бы говорят им: «А я что? Я ни при чём», — таким образом запутывая людей и создавая напряжённость между ними.
Знания в различных сферах, когда они у директора есть, обесцениваются под влиянием инфантильности, зависимости от няньки и непредсказуемости реакций. Последнее убивает инициативу, поэтому продолжать перемены смогут сотрудники, искренне преданные организации и наделённые лидерскими чертами. Но и они рискуют вскоре оказаться в опале, так как корпоративное лидерство, столь привлекательное на бумаге, плохо уживается с ожиданиями преданности не организации, а ее первому лицу. К этому моменту руководители проектов улучшений уже разбежались. Хождение по минному полю не способствует хорошему урожаю на нём. Однако, выходя за пределы собственной компании, Красна-Девица вполне способна держать лицо так гордо и уверенно, что у слушателей не возникнет ни малейших подозрений в том, что все сказанное возникло в компании лишь поверхностно. Не укоренившись на глубину, необходимую для формирования мощной корневой системы, зёрна прогресса так и остаются неспособными явить миру крепкое дерево великой компании.
Умение ладить и работать с ними является предметом особой гордости, поэтому, когда предмет вдруг принимает форму кирпича, упавшего на голову, испытывают стресс и отказываются признать, что именно друзья-товарищи и есть самые активные противники перемен, а он — первое лицо компании — является не их руководителем, а их заложником.
Интересуется всеми новыми подходами, но до внедрения на местах доходят лишь проекты, создающие ощущение защищённости и стабильности (например внедрение КИС класса ERP или системы мониторинга и оценки эффективности). Если «внедряет» элементы философии Деминга, то ничуть не смущается от их соседства с практикой наказаний или плохо продуманной системой KPI. Также как и Фанатики, тщательно избегают зеркал, то есть правды и знаний о природе человека. Прячутся за двойные стандарты и уверения окружающих в том, что на самом деле приветствуют и то, и другое.
Если Политик принимает решения, генеральную линию которых можно отследить, то Красна-девица их не принимает. Не умеет, не может и не хочет. «Не хочу» вообще является точкой целесообразности. Если желания меняются раз в неделю, то провести проект преобразований ещё можно, но если они меняются несколько раз на дню...
Не составляет с инноваторами единой команды. Поведение отстранённости и политического нейтралитета на самом деле является настороженностью флюгера (в чью сторону придётся качнуться в следующий раз?). Девице жизненно важно всегда нравиться и в итоге обязательно остаться хорошим, поэтому призывающие его к более тесному взаимодействию лидеры перемен — маргиналы, хулиганы и безобразники — очень скоро начинают его раздражать. От непопулярных решений, которые должны воплотить в жизнь одни замы, Девицы открещиваются сразу, как только на создавшиеся неудобства пожалуются другие замы. Они как бы говорят им: «А я что? Я ни при чём», — таким образом запутывая людей и создавая напряжённость между ними.
Знания в различных сферах, когда они у директора есть, обесцениваются под влиянием инфантильности, зависимости от няньки и непредсказуемости реакций. Последнее убивает инициативу, поэтому продолжать перемены смогут сотрудники, искренне преданные организации и наделённые лидерскими чертами. Но и они рискуют вскоре оказаться в опале, так как корпоративное лидерство, столь привлекательное на бумаге, плохо уживается с ожиданиями преданности не организации, а ее первому лицу. К этому моменту руководители проектов улучшений уже разбежались. Хождение по минному полю не способствует хорошему урожаю на нём. Однако, выходя за пределы собственной компании, Красна-Девица вполне способна держать лицо так гордо и уверенно, что у слушателей не возникнет ни малейших подозрений в том, что все сказанное возникло в компании лишь поверхностно. Не укоренившись на глубину, необходимую для формирования мощной корневой системы, зёрна прогресса так и остаются неспособными явить миру крепкое дерево великой компании.
ОТЕЦ
Усматривает в новых подходах к управлению возможности для испытания команды и ресурсы для конкурентоспособности компании. Узнает о них случайно, слушая доклад из президиума, от старших детей или статьи в журнале.
Терпеливо выбирает молодого и перспективного сотрудника, который однажды приходит в кабинет шефа с его идеей, как со своей.
Может напротив, быть крайне отстранённым от всего, что не связано с деньгами и конкурентами, но при этом одобрительно откликнуться на инициативу подчинённого, вернувшегося из учебного отпуска. Следует принципу: если это не вредит репутации компании и воодушевляет людей, тогда это хорошо.
Для него компания — это прежде всего семья, где акт отеческой заботы воспринимается каждым как лучшее из поощрений. Хорошо разбирается в людях и, если и не доверяет, то знает, что и кому нужно поручить. В проектах перемен выступает в роли главного арбитра и последней инстанции. Улавливает суть перемен и предлагаемых технологий (инструментов) на интуитивном уровне и оценивает их с позиций жизненного опыта. Отсутствие специальных знаний компенсирует мудростью. Не любит пустой болтовни и безответственных заявлений. Нейтрален в отношении к источнику происхождения инновации, но верит в особый русский путь и необходимость адаптаций. Недолюбливает консультантов. Неохотно идёт на изменения, связанные с организационной культурой, однако всё, что вокруг этого (мероприятия, документы, антураж) считает важным и достойным улучшений.
Как все живые люди, имеет слабости. В нашем случае опасной слабостью является влюбчивость. Появление нового фаворита часто сулит его предшественнику скорую расправу. Наличие проекта перемен в оперативном управлении не спасает обречённого. Часто переход от личности на его дела заканчивается выборочным удалением из стройного комплексного проекта важных элементов, без которых вся затея теряет смысл. Например, полное отсутствие внятности в маркетинге могут принять за пустяк (всего-то один из пунктов в требованиях ISO), а изобилие муда в каком-то процессе объяснить корпоративной спецификой.
Отец, как ему и положено, периодически переходит от поглаживаний по голове к розгам и даже к автомату Калашникова. В такие моменты он забывает обо всех давно внедрённых принципах и иногда оставляет за собой в филиалах не только руины, но и дезориентированное население. Отец не всегда наделён даром системного подхода и не понимает последствий своих воспитательных действий. Если ему удаётся составить терпимую к этому профессиональную команду, удерживать её и не замучить отцовской любовью, то возможен успех внедрения всех прогрессивных подходов к управлению, за исключением импрувмента и философии Деминга.
Отец любит гордиться достижениями членов «своей семьи» перед партнёрами (поставщиками, друзьями фирмы) и конкурентами. Заимствование опыта, как и его передачу, считает химерами: «Чужие примеры ничему не учат, если не подкреплены теорией», — цитирует он Деминга. По этой причине узнать о проектах изменений можно либо находясь внутри, либо будучи знакомым с непосредственными участниками событий.
Может напротив, быть крайне отстранённым от всего, что не связано с деньгами и конкурентами, но при этом одобрительно откликнуться на инициативу подчинённого, вернувшегося из учебного отпуска. Следует принципу: если это не вредит репутации компании и воодушевляет людей, тогда это хорошо.
Для него компания — это прежде всего семья, где акт отеческой заботы воспринимается каждым как лучшее из поощрений. Хорошо разбирается в людях и, если и не доверяет, то знает, что и кому нужно поручить. В проектах перемен выступает в роли главного арбитра и последней инстанции. Улавливает суть перемен и предлагаемых технологий (инструментов) на интуитивном уровне и оценивает их с позиций жизненного опыта. Отсутствие специальных знаний компенсирует мудростью. Не любит пустой болтовни и безответственных заявлений. Нейтрален в отношении к источнику происхождения инновации, но верит в особый русский путь и необходимость адаптаций. Недолюбливает консультантов. Неохотно идёт на изменения, связанные с организационной культурой, однако всё, что вокруг этого (мероприятия, документы, антураж) считает важным и достойным улучшений.
Как все живые люди, имеет слабости. В нашем случае опасной слабостью является влюбчивость. Появление нового фаворита часто сулит его предшественнику скорую расправу. Наличие проекта перемен в оперативном управлении не спасает обречённого. Часто переход от личности на его дела заканчивается выборочным удалением из стройного комплексного проекта важных элементов, без которых вся затея теряет смысл. Например, полное отсутствие внятности в маркетинге могут принять за пустяк (всего-то один из пунктов в требованиях ISO), а изобилие муда в каком-то процессе объяснить корпоративной спецификой.
Отец, как ему и положено, периодически переходит от поглаживаний по голове к розгам и даже к автомату Калашникова. В такие моменты он забывает обо всех давно внедрённых принципах и иногда оставляет за собой в филиалах не только руины, но и дезориентированное население. Отец не всегда наделён даром системного подхода и не понимает последствий своих воспитательных действий. Если ему удаётся составить терпимую к этому профессиональную команду, удерживать её и не замучить отцовской любовью, то возможен успех внедрения всех прогрессивных подходов к управлению, за исключением импрувмента и философии Деминга.
Отец любит гордиться достижениями членов «своей семьи» перед партнёрами (поставщиками, друзьями фирмы) и конкурентами. Заимствование опыта, как и его передачу, считает химерами: «Чужие примеры ничему не учат, если не подкреплены теорией», — цитирует он Деминга. По этой причине узнать о проектах изменений можно либо находясь внутри, либо будучи знакомым с непосредственными участниками событий.
НЕО
Не выбирает передовые технологии, они выбирают его. Предприятие, которое необходимо поднять с колен или провести через кризис, проще вовлечь в модернизацию подхода, чем давать второй шанс дедовским методам.
Нео понимает, что попал, но принимает вызов, формирует команду и стоически несёт на себе бремя лидера перемен. Склонен к трудоголизму.
При всей сложности исходной ситуации относится к происходящему не как к подвигу, а как к Делу. Обладает магнетизмом руководителя, который знает, что делает. Безостановочно учится. Очень внимателен к сигналам окружающей среды. Если упирается в какое-то новое понятийное препятствие, нажимает на стоп, как если бы он останавливал ход времени, вгрызается в проблему, разбирается в вопросе практически незаметно для окружающих — Enter, поехали дальше.
Впитывает новые знания как губка. Разборчив. Имеет сильного внутреннего цензора. Огорчается от невозможности показать высокий результат по нескольким направлениям одновременно, оттого много инвестирует сил и времени в создание команды. Складывает проектный HR-пазл с легкостью виртуоза. Делегирует большой объем полномочий и ответственности. Никого ничем не зажигает, люди загораются сами. Выбирает в качестве базового проекта максимально сложный и комплексный, например Lean или постановку управления на основе Качества. На его фоне 5S, построение потока единичных изделий или запуск импрувмента выглядят мелкими промежуточными этапами.
В общении с третьими лицам «о работе» Нео делает акцент не на трудностях, а на задачах, профессионализме и творческом подходе. Консультантов по управлению как людей, оторванных от реалий бизнеса, он избегает, жалеет их, однако великодушен к тем теоретикам, кто искренне хочет познакомиться с практикой вопроса. Обращается к ним за помощью крайне редко и более для того, чтобы постфактум уточнить, все ли он правильно делает. Чаще всего имеет свою частную профессиональную жизнь, состоит в переписке с ограниченным кругом специалистов, выбранных им самостоятельно.
Когда Нео переживает свойственные лидерским натурам приступы неуверенности в себе, его первые замы эту веру возвращают. Как талантливый визионер, Нео сам ценит людей с даром прогнозирования и видения будущего, поэтому скорее поверит необразованной Пифии, чем дипломированному Архитектору. Своей Командой Нео очень дорожит, переживает промахи подчиненных, но многое готов забыть, если человек делает выводы и постоянно работает над собой. Отличается глубоким пониманием смыслов того, что делает. Не имеет проблем с разделением процесса развития на кайдзен (как процесс достижения операционного совершенства предприятия) и орг-импрувмент (как процесс достижения культурного совершенства организации), лично следит за соответствием одного другому.
При всей сложности исходной ситуации относится к происходящему не как к подвигу, а как к Делу. Обладает магнетизмом руководителя, который знает, что делает. Безостановочно учится. Очень внимателен к сигналам окружающей среды. Если упирается в какое-то новое понятийное препятствие, нажимает на стоп, как если бы он останавливал ход времени, вгрызается в проблему, разбирается в вопросе практически незаметно для окружающих — Enter, поехали дальше.
Впитывает новые знания как губка. Разборчив. Имеет сильного внутреннего цензора. Огорчается от невозможности показать высокий результат по нескольким направлениям одновременно, оттого много инвестирует сил и времени в создание команды. Складывает проектный HR-пазл с легкостью виртуоза. Делегирует большой объем полномочий и ответственности. Никого ничем не зажигает, люди загораются сами. Выбирает в качестве базового проекта максимально сложный и комплексный, например Lean или постановку управления на основе Качества. На его фоне 5S, построение потока единичных изделий или запуск импрувмента выглядят мелкими промежуточными этапами.
В общении с третьими лицам «о работе» Нео делает акцент не на трудностях, а на задачах, профессионализме и творческом подходе. Консультантов по управлению как людей, оторванных от реалий бизнеса, он избегает, жалеет их, однако великодушен к тем теоретикам, кто искренне хочет познакомиться с практикой вопроса. Обращается к ним за помощью крайне редко и более для того, чтобы постфактум уточнить, все ли он правильно делает. Чаще всего имеет свою частную профессиональную жизнь, состоит в переписке с ограниченным кругом специалистов, выбранных им самостоятельно.
Когда Нео переживает свойственные лидерским натурам приступы неуверенности в себе, его первые замы эту веру возвращают. Как талантливый визионер, Нео сам ценит людей с даром прогнозирования и видения будущего, поэтому скорее поверит необразованной Пифии, чем дипломированному Архитектору. Своей Командой Нео очень дорожит, переживает промахи подчиненных, но многое готов забыть, если человек делает выводы и постоянно работает над собой. Отличается глубоким пониманием смыслов того, что делает. Не имеет проблем с разделением процесса развития на кайдзен (как процесс достижения операционного совершенства предприятия) и орг-импрувмент (как процесс достижения культурного совершенства организации), лично следит за соответствием одного другому.
У Нео есть брат-близнец Немо. В общем и целом похожие братья отличаются масштабом выполняемых задач и отношением к жизни. Немо — тихоня, который может «залечь на дно» в какой-нибудь удаленной от столиц точке мира и без пиара, шума и громких заявлений вести дела в полном соответствии с теми принципами, которые в учебниках по менеджменту подаются как прогрессивные. Немо состоит в переписке с такими же, как он, практиками и прикладными специалистами, которых сам нашёл в Интернете.
Со времён окончания высшей школы занимается самообразованием. Предпочитает статейное обучение, но не прочь прочесть и толстый бестселлер; спецлитература в случае с Немо, как говорится, «в коня корм». Его малое или среднее предприятие может иметь миссию, стратегию, ценности и процессы, но Немо может не знать, что всё это так называется. Уважает труд рабочего и крестьянина, ценит русскую культуру, литературу и историю. Консультантов не воспринимает в принципе и никогда к ним не обращается.
Есть у Немо качество, которое, порой, способно перечеркнуть все его достоинства. Он свято верит в то, что можно найти нужную книжку, сделать по книжке, и будет всем счастье. То, что дьявол скрывается в мелочах, Немо говорили, но он не услышал. Самые ценные тонкости, которые ни в какой книжке не найти (особенно написанной консультантами), он упускает из виду. Бывало, посмотришь, как проект улучшений ведётся, и за голову схватишься (зачем же так!). А он отгородится от мира (часто почему-то, в его представлении, враждебного), заткнет уши бананами, что принесли с собой знающие практики, и делает на своём предприятии прекрасные вещи, но так, что хоть плачь. Профессиональный подход к улучшениям — большая редкость в случае с Немо. Оттого и примеров долгосрочного успеха улучшений он показывает мало, хотя способен добиться большего.
Есть у Немо качество, которое, порой, способно перечеркнуть все его достоинства. Он свято верит в то, что можно найти нужную книжку, сделать по книжке, и будет всем счастье. То, что дьявол скрывается в мелочах, Немо говорили, но он не услышал. Самые ценные тонкости, которые ни в какой книжке не найти (особенно написанной консультантами), он упускает из виду. Бывало, посмотришь, как проект улучшений ведётся, и за голову схватишься (зачем же так!). А он отгородится от мира (часто почему-то, в его представлении, враждебного), заткнет уши бананами, что принесли с собой знающие практики, и делает на своём предприятии прекрасные вещи, но так, что хоть плачь. Профессиональный подход к улучшениям — большая редкость в случае с Немо. Оттого и примеров долгосрочного успеха улучшений он показывает мало, хотя способен добиться большего.
Оставить комментарий можно под этой статьёй на Дзен.