Лидер Перемен как Белая Ворона. Управление изменениями и его герой
10 ФЕВ / 2024
Казалось бы, в романе-учебнике Шина для корпоративных реформаторов должны быть ответы на все вопросы. Так оно и есть, но одни из них даются в лоб, другие вытекают из логики авторских рассуждений, а третьи читатель должен вывести сам из книги как из целого. Выходит, не дочитал до конца – не получил полной картины.
Засилье зарубежных «бестселлеров» отучило российских управленцев от вдумчивого, развивающего чтения. Целый рад таких книг являются продолжением диссертационных монографий или презентуют исследования консалтинговых фирм. Самая суть в них представлена на первых страницах, а всё дальнейшее лишь детализирует главный тезис. В итоге, менеджеры привыкли считать книгу прочитанной, если пролистали только первые две главы. Всю логику рождения новых смыслов и методы их применения они додумывают сами.
На это обратил внимание Нассим Николас Талеб когда выступил в качестве амбассадора своей книги «Чёрный Лебедь: Под знаком непредсказуемости». На первых же встречах с читателями он понял, что его благое стремление к ясности навредило книге. Многие прочли лишь оглавление и хотят, чтобы им в двух словах пояснили вырванные из контекста сложные понятия. Талеб учёл это при написании книг «Антихрупкость» и «Шкуру на кон!» и назвал главы так, чтобы, невозможно было догадаться о чем они. Круг читателей Талеба, готовых к серьёзной дискуссии, резко сузился до границ... его целевой группы.
Шин пошёл ещё дальше. Он кайфует сам и приглашает Лидера Перемен вернуться к культуре книжного самообразования (а не поверхностного информирования). Поначалу вы не замечаете этого, но к тому моменту, когда вам раскрывается суть Триады Роста, вы уже оказываетесь вовлечёнными в спираль повествования. Рассказ о спирали и выстроен как спираль. Некоторых раздражают фразы вроде «об этом я расскажу подробнее в следующих главах», но целевой читатель Шина всегда доходит до summarize – тогда границы пазла растворяются и взору открывается единый образ.
Не все экономические романы являются учебниками. Например, Ли Якокка написал «Карьеру менеджера» в намерении «закрыть гештальт», оставшийся у него со времён работы у Форда. А вот Элияху Голдратт писал «Цель – процесс непрерывного улучшения» уже как учебник, понимая, что его читатель – производственник – в массе своей не книголюб. В итоге его Теория Ограничений дошла до производств на плечах консультантов, которым именно такой стиль первой «Цели» помог найти общий язык с прогрессивно настроенными начальниками цехов.
«Дао Белой Вороны» Шина – это учебник. Простой для понимания технарями-развивающими, он может показаться «академичным и слишком объемным» тому, кто сформирован пост-перестроечной реальностью, кто торопится и привык додумывать семантику определений. «Дао» – это три книги в одной, но ведь это надо ещё заметить...
Так, что же имел ввиду Шин, когда рисовал портрет Белой Вороны?
1. Импрувмент, как вы помните, не равно Управление Изменениями. Это подкласс Системного УИ, который предполагает управляемые действия, направленные исключительно на развитие предприятия. С Белыми Воронами то же самое – это подвид.
2. Лидеры Перемен по Й. Катценбаху – это руководители среднего звена, которые непосредственно, лично проводят преобразования, но часто не говорят о них. Говорят о переменах их начальники, владельцы процессов изменений. [Такое встречается не только в бизнесе, но импрувмент разработан именно для деловых организаций.]
Белых Ворон из лидерской когорты Шин выделяет по ряду признаков. Его любимый целевой читатель – это директор по развитию организации (CODO) с таким базовым высшим образованием, которое гарантирует наличие системного мышления. ВУЗами-гарантами Шин считает ВУЗы технические, а также физматы университетов и кафедры IT. Попытки превратить мышление человека в системное после базового экономического, юридического и любого гуманитарного он считает бесполезными. «Результата тут не больше, чем от смены пола».
3. От проcто Лидера Перемен (Real Change Leader) Белую Ворону можно отличить по четырём критериям:
Голос
Вне управленческого контекста Первый голос Шин отдаёт Практике. Согласно Марксу, именно она– «критерий истины, основа познания». Второй голос– у Науки.
Лидеры могут не придавать значения тому, чьим голосом они говорят и очень часто в управлении они выделяют лишь теоретиков и практиков. В отличие от них, Белые Вороны являются носителями Третьего голоса. Они – практики, которые демонстрируют осознанность и применяют научный подход к исследованию причин своих побед и неудач. Принцип №2 Импрувмента – «единство мышления и деятельности» – выводит на первое место в рейтинге ценных для менеджмента именно носителей Третьего Голоса.
Привязанности
Авторитеты Белой Вороны – это не гуру менеджмента или люди, добившиеся успеха. Его авторитеты это Правда, Свобода и Независимость. В плане социальных связей Белая Ворона демонстрирует неуязвимость для манипулирования, риски которого, как известно, сопряжены с влюблённостью в какую-то группу людей. Ворона, поскольку лидер, и так – одиночка, но здесь вопрос в другом.
Любимое сообщество становится частным случаем секты, когда удовлетворяет не профессиональные, а психологические потребности человека. Так же, как люди перенимают от любимых друзей политические взгляды и за компанию с ними становятся, например, релокантами (часто в ущерб своим семейным узам и шансам состояться на родине), так же они перенимают и профессиональные убеждения.
Если человек всей душой присягнул группе, в которой получил дар самоидентификации (то есть слово: я – лидер, я – трекер, консалтер, эксперт и т.п.), где находится источник так необходимых ему внимания, признания и общения, то ум его не свободен. Его критика однобока. Поставить ещё один инструмент рядом с полученными ранее для него невозможно, ведь это инструмент не из его сообщества. Верность каким-то профессиональным догмам часто основывается не на опыте, а на страхе утраты верности своим.
Белые Вороны не бывают экспертами только в чём-то одном (в Lean, Управлении Качеством, ТОС, управлении изменениями, IT, развивающем маркетинге, управлении данными). У них всегда есть основная профессиональная тема, но соседние дисциплины они изучают с неменьшим интересом. Почему? Потому что это помогает взглянуть на свою же работу с нового угла зрения, что обогащает экспертизу.
Белые Вороны – портфельные карьеристы (см. видео). Увы, но другие типы карьеры для них не привлекательны.
Поступки
Лидеры Перемен часто совершенствуются в риторике, ведь им, вроде как положено вести других за собой. Белые Вороны совсем не теневые лидеры, но на сцену не стремятся. Этологическое лидерство диктует им главенство в действии, первенство в нарушении статус-кво, в принятии на себя рисков ответственности. Они признают ценность хорошей презентации, но в коллегах ценят прежде всего профессионализм.
Пустых обсуждений они не переносят почти физически. В наши дни, когда и слово бываем поступком, они всё же отличаются стремлением к действию и умением делать ту работу, за которую. берутся.
Ответственность
Если Лидеры Перемен не избегают ответственности, то Белые Вороны её практически ищут. Они всегда задаются вопросом «а что потом», стремятся просчитать последствия от своих решений и действий на несколько шагов вперёд.
Белая Ворона выберет политику сдерживания, если новшество несёт потенциальную угрозу. Ведь человек устроен так, что обязательно сделает неправильно, если представится возможность. А всё, что может быть неправильно понято, он непременно поймёт неправильно. Ворона осознаёт необходимость глубокого изучения природы человеческих поступков. Вот почему он выбирает не психологию, а социогеномику.
Белая Ворона редко прибегает к понятию «коллективная ответственность», фокусируясь больше на собственном вкладе в происходящее. Поскольку одна из его задач в компании – добиться гармонии между человеческим, машинным и нематериальным, он выбирает не общий, а системный Change Management. Он исповедует Триаду Роста как Дао и всегда на этом пути вооружён импрувментом как главным оружием Лидера Перемен.
Еще по теме статьи в разделах:
