Осторожно – Потапенко. Вассерман о том, почему решения начальников не исполняются а их возможности преувеличиваются
Елена Маркушина
20 ДЕК / 2015
Вводные
Первое. 8 декабря 2015 г. на секции по экономической безопасности в рамках Московского Экономического Форума прозвучали два ярких выступления. Сообщения Дмитрия Потапенко и Павла Грудинина были горячо поддержаны в социальных сетях экономически активными россиянами. Комментарии менеджеров и предпринимателей показали, что: а) открытое, правдивое и крепкое слово у нас всё так же в почёте (это плюс), б) образованность нашей деловой общественности в области управления изменениями чудовищно низкая (это минус). Цель заметки – внести вклад в исправление этого минуса на плюс.
Первое. 8 декабря 2015 г. на секции по экономической безопасности в рамках Московского Экономического Форума прозвучали два ярких выступления. Сообщения Дмитрия Потапенко и Павла Грудинина были горячо поддержаны в социальных сетях экономически активными россиянами. Комментарии менеджеров и предпринимателей показали, что: а) открытое, правдивое и крепкое слово у нас всё так же в почёте (это плюс), б) образованность нашей деловой общественности в области управления изменениями чудовищно низкая (это минус). Цель заметки – внести вклад в исправление этого минуса на плюс.
Cекция по экономической безопасности, МЭФ 8.12.2015
Второе. Вы находитесь на блоге для профессионалов управления изменениями, т. е. для понимания и дискуссии по теме статьи необходимо:
а) работать в реальном секторе экономики (быть не консультантом и не теоретиком, а хотя бы SbA-практиком),
б) отличать выражение политических пристрастий от профессионального контекста,
в) стремиться расширить свои знания о практике change-management.
а) работать в реальном секторе экономики (быть не консультантом и не теоретиком, а хотя бы SbA-практиком),
б) отличать выражение политических пристрастий от профессионального контекста,
в) стремиться расширить свои знания о практике change-management.
Мы с коллегами по Kinsmark с 2001 года разъясняем лидерам всех уровней, кто это такой – «лидер перемен», как на деле происходят изменения, как рождается и преодолевается сопротивление переменам, какие инструменты работают, а какие нет и почему. Есть успехи, но наметилась определённая усталость... Попробую ещё раз акцентировать внимание менеджеров на только двух аспектах нашей профессии. Первый коснётся участи «лидера перемен» (далее по Катценбаху RCL), другой будет про качество исполнения майских, февральских и любых прочих указов любого руководителя.
Про лидера перемен
Как мы знаем, первоочередная задача лидера перемен – выжить. А из этого следует, что, находясь в сложной и плохо предсказуемой системе, он должен уметь балансировать. Письма от RCL наглядно показывают, что важность этого навыка повсеместно игнорируется. Те, кто были приглашены на пост СЕО одним из нескольких акционеров с целью провести реформы в интересах всех акционеров, описывают своё скорое увольнение как неожиданное. Лидеры перемен среднего звена сетуют на босса, не понимая, что именно мешает призвать к ответственности (а лучше уводить) хорошо всем известных корпоративных негодяев. Ударный труд и правота в помощь RCL только в том случае, если его политика держится на трёх китах, имена которых «компромисс», «сделка» и «постоянный выбор того, чем пожертвовать ради текущего приоритета».
Если реформатор, принимая пост главы компании, заявляет «дайте мне 20 месяцев без потрясений, и я изменю эту компанию к лучшему», то через 8-10 месяцев очевидных реформ (то есть видных очами) надо быть готовым к всплеску «протестного движения». Возвысят голос «заинтересованные стороны», до которых реформы «почему-то» не дошли, или дошли не так, или, что хуже всего, дошли только в виде счёта к оплате за реформы, осуществлённые в других местах.
Заинтересованные стороны пекутся об общих интересах лишь косвенно. Точнее сказать, они защищают их заодно со своими. Они знают, что за общий результат с них никогда не спросят. Ответственность за всё общее на реформаторе. Однако помнить про поставленное им условие (20 месяцев без потрясений) не выгодно, а «слишком пристальное» его внимание к рискам наступления форс-мажора вызывает раздражение. Активисты различных групп набирают репутационные очки за счёт критики выбранного СЕО курса, а также его конкретных решений и, особенно, тех финансовых, которые связаны с предотвращением форс-мажора и укреплением иммунитета фирмы.
HR, производство, сервис – если не довольны ходом реформ – каждый по-своему пытаются достучаться до начальства, призвать в свои ряды «сонных мух» (традиционно пассивное «население» компании, наиболее чувствительное к вопросам её внутренней политики только в дни выдачи зарплаты). Некоторые заинтересованные группы чувствуют себя не просто брошенными, но обманутыми, ущемлёнными в правах и ресурсах. Самыми яркими борцами с руководством традиционно являются коммерсанты.
Отделы продаж бунтуют независимо от других подразделений, чаще других и нередко при поддержке своих покровителей из числа акционеров. «Кто в конце концов приносит деньги в компанию?!» – этот вопрос теперь звучит громче, чем на консультациях по разработке Системы Оплаты Труда. Диалог с отделами продаж (особенно в сложноорганизованных крупных системах) протекает крайне болезненно.
Как мы знаем, первоочередная задача лидера перемен – выжить. А из этого следует, что, находясь в сложной и плохо предсказуемой системе, он должен уметь балансировать. Письма от RCL наглядно показывают, что важность этого навыка повсеместно игнорируется. Те, кто были приглашены на пост СЕО одним из нескольких акционеров с целью провести реформы в интересах всех акционеров, описывают своё скорое увольнение как неожиданное. Лидеры перемен среднего звена сетуют на босса, не понимая, что именно мешает призвать к ответственности (а лучше уводить) хорошо всем известных корпоративных негодяев. Ударный труд и правота в помощь RCL только в том случае, если его политика держится на трёх китах, имена которых «компромисс», «сделка» и «постоянный выбор того, чем пожертвовать ради текущего приоритета».
Если реформатор, принимая пост главы компании, заявляет «дайте мне 20 месяцев без потрясений, и я изменю эту компанию к лучшему», то через 8-10 месяцев очевидных реформ (то есть видных очами) надо быть готовым к всплеску «протестного движения». Возвысят голос «заинтересованные стороны», до которых реформы «почему-то» не дошли, или дошли не так, или, что хуже всего, дошли только в виде счёта к оплате за реформы, осуществлённые в других местах.
Заинтересованные стороны пекутся об общих интересах лишь косвенно. Точнее сказать, они защищают их заодно со своими. Они знают, что за общий результат с них никогда не спросят. Ответственность за всё общее на реформаторе. Однако помнить про поставленное им условие (20 месяцев без потрясений) не выгодно, а «слишком пристальное» его внимание к рискам наступления форс-мажора вызывает раздражение. Активисты различных групп набирают репутационные очки за счёт критики выбранного СЕО курса, а также его конкретных решений и, особенно, тех финансовых, которые связаны с предотвращением форс-мажора и укреплением иммунитета фирмы.
HR, производство, сервис – если не довольны ходом реформ – каждый по-своему пытаются достучаться до начальства, призвать в свои ряды «сонных мух» (традиционно пассивное «население» компании, наиболее чувствительное к вопросам её внутренней политики только в дни выдачи зарплаты). Некоторые заинтересованные группы чувствуют себя не просто брошенными, но обманутыми, ущемлёнными в правах и ресурсах. Самыми яркими борцами с руководством традиционно являются коммерсанты.
Отделы продаж бунтуют независимо от других подразделений, чаще других и нередко при поддержке своих покровителей из числа акционеров. «Кто в конце концов приносит деньги в компанию?!» – этот вопрос теперь звучит громче, чем на консультациях по разработке Системы Оплаты Труда. Диалог с отделами продаж (особенно в сложноорганизованных крупных системах) протекает крайне болезненно.
Звёзды из числа коммерсантов не склонны проявлять столько же терпения и патриотизма, сколько звёзды от производства или маркетинга. На совещаниях они артистичны, резки в высказываниях, суровы и обидчивы. Желающие дискутировать в ними рискуют быть похоронены под пеплом собственных аргументов (коммерсанты приведут им массу примеров других компаний и отраслей, где условия работы гораздо лучше). Некоторые «кормильцы» покинут компанию, громко хлопнув дверью. Оставшиеся будут объяснять неактивному персоналу, что рыба гниёт с головы, и молчуны, мол, такой головы достойны.
Несмотря на то, что в целом коммерсанты хотят как лучше, в таких ситуациях выходит наоборот. Диалог с властью у них не строится в основном потому, что остаётся в координатах персональных интересов.
Если исполнительная власть тут – это, например, Совет Директоров, действующий в интересах всего сообщества, то это одно дело. Но если власть – это Совет Директоров, где у каждого его члена в контуре компании есть свой «свечной заводик», – это другое дело. Спор ведущего KAM-менеджера с таким директором понимается как борьба персоналий. Даже если коммерсанты составляют коалицию с чистым как стекло директором по оргразвитию, их общее стремление сделать лучше для всех не выглядит убедительным. Борьба между двумя авторами разных сценариев будущего и борьба за улучшение системы, не зависящая от авторства сценария, – вещи совершенно разные. Вот, что коммерсантам стоит принять к сведению.
Несмотря на то, что в целом коммерсанты хотят как лучше, в таких ситуациях выходит наоборот. Диалог с властью у них не строится в основном потому, что остаётся в координатах персональных интересов.
Если исполнительная власть тут – это, например, Совет Директоров, действующий в интересах всего сообщества, то это одно дело. Но если власть – это Совет Директоров, где у каждого его члена в контуре компании есть свой «свечной заводик», – это другое дело. Спор ведущего KAM-менеджера с таким директором понимается как борьба персоналий. Даже если коммерсанты составляют коалицию с чистым как стекло директором по оргразвитию, их общее стремление сделать лучше для всех не выглядит убедительным. Борьба между двумя авторами разных сценариев будущего и борьба за улучшение системы, не зависящая от авторства сценария, – вещи совершенно разные. Вот, что коммерсантам стоит принять к сведению.
- Воплотить в жизнь всё, о чём мечтается (именно 100%, «всё или ничего»), не получится. Сделать здесь «как там» нельзя, перетащив «от туда» только полмедали (лишь белую сторону, оставив там чёрную).
- Управлению переменами, как и коммерции, нужно учиться, и вместо того чтобы критиковать, лучше помогать RCL, ну или не мешать им работать.
- Не стоит усматривать в любом разговоре о построении Системы Продаж и вообще системы управления лишь попытку «задеть коммерсантов», а то эту самую систему разработают без вас. Не стоит злиться на стенгазету, в которой всего две темы – риски форс-мажора и корпоративная культура – и от обеих вас тошнит. Как вы сможете убедить большинство в том, что радеете за интересы всех, если говорите только о собственных?
- Надо убрать искомые результаты из фокуса своих целей и переставить их на место следствия. Иными словами принимать такие решения и участвовать в реализации таких программ, вследствие которых будет достигнуто желаемое состояние. Возможно стоит послушать семинар о целеполагании в импрувменте.
- Желая что-то исправить в системе, нужно вести диалог с теми, кто отвечает именно за систему. Обеим сторонам спора надо сосредоточиться на специфике, устройстве и целях именно этой системы, без оглядки на изюм в чужих булочках. Собеседникам необходимо определить зоны пересечения интересов, держаться в рамках одной картины, искать компромисс.
Много лет назад я работала в холдинге, где в отделе продаж трудился человек по фамилии Потапенко (нет, однофамилец). Он был смел, легко возбудим на дискуссию и подозрителен. Когда мы с коллегами обсуждали какую-либо инициативу, то всегда опасались, что она станет ему известна раньше времени и разлетится по компании в искажённом виде. Прощаясь, мы шутили «осторожно – Потапенко!» и удивлялись тому, как бывает трудно договориться с вполне неглупыми людьми...
Если экватор заявленного срока пройден и позитивные изменения уже заметны, то наблюдатели начинают переоценивать размер/потенциал административного ресурса CEO. В этот период занятые внутренним пиаром сталкиваются на местах вовсе не с признаками оптимизма, а с последствиями работы лидеров мнений. Пока одни строили, другие использовали критику как мощный инструмент влияния.
В ситуации, когда внешний фон неблагоприятен, уровень непредсказуемости растёт, а «чёрные лебеди» Талеба зачастили, последовательный реформатор окажется один на один с весьма поляризованным обществом. С одной стороны – рядовой персонал, который, несмотря на урезание зарплат и частичное ухудшение условий труда, будет поддерживать СЕО доводя процент своего единодушия до 80%; с другой – руководители среднего звена и «элита», у которой по мере нарастания личного благополучия разовьётся амнезия и повысится уровень критики.
На авансцене появятся правдорубы. Финдиректора лидерского типа, буду изобличать виновников потерь, обосновывая свою точку зрения расчётами и документами. Другие правдорубы напротив – не будут ничего доказывать (их целью является победа над реформаторами, а не общее благо), а начнут раздувать слухи. На прицеле у обоих окажутся сотрудники, злоупотребляющие своими дружественными или родственными связями с акционерами.
Традиционная реакция на корпоративные «скандалы, интриги, расследования» – это вопрос «куда смотрит СЕО?». Если он не знает – надо ему сообщить, если знает – почему не увольняет? Подозрения в соучастии самого реформатора в неприятных историях в такой момент – обычное дело. Важно понимать, что стремясь балансировать между интересами акционеров, в том числе, ради сохранения за собой поста (опять же ради того, чтобы довести до конца начатое), СЕО далеко не всегда может провести кадровые решения, даже если очень хочет этого. Чаще, чем это кажется окружающим, мириться с присутствием негодяя в каком-либо подразделении – меньшее зло, компромисс, временная трудность.
В ситуации, когда внешний фон неблагоприятен, уровень непредсказуемости растёт, а «чёрные лебеди» Талеба зачастили, последовательный реформатор окажется один на один с весьма поляризованным обществом. С одной стороны – рядовой персонал, который, несмотря на урезание зарплат и частичное ухудшение условий труда, будет поддерживать СЕО доводя процент своего единодушия до 80%; с другой – руководители среднего звена и «элита», у которой по мере нарастания личного благополучия разовьётся амнезия и повысится уровень критики.
На авансцене появятся правдорубы. Финдиректора лидерского типа, буду изобличать виновников потерь, обосновывая свою точку зрения расчётами и документами. Другие правдорубы напротив – не будут ничего доказывать (их целью является победа над реформаторами, а не общее благо), а начнут раздувать слухи. На прицеле у обоих окажутся сотрудники, злоупотребляющие своими дружественными или родственными связями с акционерами.
Традиционная реакция на корпоративные «скандалы, интриги, расследования» – это вопрос «куда смотрит СЕО?». Если он не знает – надо ему сообщить, если знает – почему не увольняет? Подозрения в соучастии самого реформатора в неприятных историях в такой момент – обычное дело. Важно понимать, что стремясь балансировать между интересами акционеров, в том числе, ради сохранения за собой поста (опять же ради того, чтобы довести до конца начатое), СЕО далеко не всегда может провести кадровые решения, даже если очень хочет этого. Чаще, чем это кажется окружающим, мириться с присутствием негодяя в каком-либо подразделении – меньшее зло, компромисс, временная трудность.
Об исполнении решений подчинёнными
Дабы не повторять сказанное другими, приведу меткое замечание Анатолия Вассермана, выпуск его видео-блога Компьютерра за 2010 г. (архив на старом сайте проекта, к сожалению, не поддерживается).
Дабы не повторять сказанное другими, приведу меткое замечание Анатолия Вассермана, выпуск его видео-блога Компьютерра за 2010 г. (архив на старом сайте проекта, к сожалению, не поддерживается).
В довершение эпизод моего поста на FB от 10.12.2015.
«... И для френдов, по мнению которых «диалога с властью нет никакого», ниже прилагаю пример, когда действительно никакого.
Построивший предприятие по производству сельхоз. оборудования «Maschio Gaspardo», в прошлом работяга, а в 72 успешный бизнесмен, не единственный человек в Италии, который мог бы рассказать про отсутствие диалога. Он – настоящий боец, прошедший не один кризис – пишет прощальное письмо персоналу, перечисляя 24 пункта проблем компании («У нас нет денег, я в отчаянии»), потом идёт в конференц-зал и стреляет из ружья себе в сердце. Для Италии это крупное, значимое предприятие, но о произошедшем я узнала случайно. В стране, где по ТВ годами жуют одни и те же криминальные истории, сюжет появился в эфире один раз. Никакого шума, лишь молчаливое уважение к деловому человеку…».
«... И для френдов, по мнению которых «диалога с властью нет никакого», ниже прилагаю пример, когда действительно никакого.
Построивший предприятие по производству сельхоз. оборудования «Maschio Gaspardo», в прошлом работяга, а в 72 успешный бизнесмен, не единственный человек в Италии, который мог бы рассказать про отсутствие диалога. Он – настоящий боец, прошедший не один кризис – пишет прощальное письмо персоналу, перечисляя 24 пункта проблем компании («У нас нет денег, я в отчаянии»), потом идёт в конференц-зал и стреляет из ружья себе в сердце. Для Италии это крупное, значимое предприятие, но о произошедшем я узнала случайно. В стране, где по ТВ годами жуют одни и те же криминальные истории, сюжет появился в эфире один раз. Никакого шума, лишь молчаливое уважение к деловому человеку…».
