Елена Маркушина: Управление изменениями в эпоху модернизации – доклад на VII Алматинском Международном Форуме по менеджменту Качества

VII Алматинский Форум по Качеству прошел с 4 по 6 октября 2012 года в Казахстане. Kinsmark на форуме представляла Елена Маркушина. Её сообщение открывает вопрос, как так могло случиться, что в стране, где политическим и экономическим призывом сегодня являются модернизации и инновации, не возникло интереса к предмету управление изменениями? В докладе озвучены конкретные предложения по исправлению той отчаянной ситуации, в которой находится сегодня в России прикладная сфера Change-Мanagement. Вашему вниманию конспект доклада.
Сергей Архипов | E-mail

12 ОКТЯБРЯ / 2012

... В течение прошедшего года у нас (в Управлении Профессионального Сообщества KINSMARK) состоялись самые разные события и проекты. Кроме отраслевых исследований, например, аналитики рынка трубного проката (Ю.Ю. Ошмарина) или виноградного вина (В.С. Варгин), продолжалась многолетняя работа по мониторингу настроений и тенденций в нашей профессиональной сфере. Сегодня мы лучше, чем 2-3 года назад, понимаем, как обстоят дела с «управлением изменениями». Нам бы хотелось обменяться опытом с казахстанскими и российскими коллегами и в понимании процессов продвинуться вперёд от того, что нам уже известно:

- да, действительно: изменения – самое уязвимое место систем менеджмента;
- да, действительно: изменения – это то, чем бы хотел заняться человек в последнюю очередь;
- да действительно: если у живой системы (как у человека, так и у организации) будет возможность избежать изменений и уклониться от возмущающего воздействия, она так и поступит;
- да, действительно: в массе своей мы не умеем меняться и не знаем, как это делается.

У наблюдающего за конъюнктурой невольно возникает вопрос, как так могло случиться, что в стране, где политическим и экономическим призывом сегодня являются модернизации и инновации не возникло интереса к предмету управление изменениями? Когда мы наблюдаем, как идут некоторые процессы в данном направлении, у нас крепнут подозрения, что зачинатели преобразований в стране ничего об управлении изменениями не знают. И ровно так же, как страдает обычная фирма от инициатив несведущих в данном вопросе боссов, так и наша страна страдает от традиционных заблуждений реформаторов.

Мы часто критикуем компании, указывая им на ошибки в проектах изменений, но давайте посмотрим, какова среда обитания самих компаний. Помогает ли текущая ситуация избежать ошибок или напротив провоцирует их. Судите сами:

  • В справочниках работных сайтов России должности «директор по орг. развитию» как не было, так и нет.

  • Популяризаторы (спец. Издания, СМИ и издатели) упорно обходят внимание тему Управления Изменениями. Одно издательство на вопрос о публикации книги ответило: «На эту тему в стране нет читателя».

  • На сайтах электронных деловых журналов раздел «Управление изменениями» либо скудно заполнен статьями консультантов, либо его нет вовсе.
  • Предмет считается новым, хотя в следующем 2013 году ему исполнится сто лет (если считать от «Тектологии» Богданова). Большинство современных руководителей моложе 35-ти лет не слышали ни о русской школе НОТ, ни об «управление изменениями».

  • Специалисты по СМК и консультанты никакой подготовки по change-management (СМ) не получают. Они даже не догадываются, какой вред российской культуре управления наносят своими проектами подготовки к сертификации по ISO. Компания, не умеющая расти, не способная меняться, не имеет будущего. Однако, методологов от ISO этот факт ничуть не смущает, и сертификат по ISO 9004 может получить любой желающий.
  • Люди с опытом работы в разных областях, высокой лояльностью к изменениям и ориентацией на результат – Портфельные карьеристы – не могут найти работу, рекрутёры старой фармации считают их летунами. Хотя все тенденции говорят о том, что философия «одна жизнь – одно место работы» давно себя изжила, а междисциплинарность всё больше востребуется.

  • Методологический базис ChM, официально осевший в учебных программах бизнес-школ, представляет из себя кашу, «овладев» которой руководители не разливают эволюционные и управляемые процессы, развитие и расширение, инновацию и модернизацию.

  • Консалтинг больше озадачен тем, какой кубок придумать и кому его раздавать, вместо того чтобы самим в союзе с бизнесом создать успешное предприятие, на которое можно равняться.

  • Государство не оказывает никакой поддержки и не проявляет никакого интереса к центрам компетенций, где аккумулируются знания и инструменты в области ChM. Юридический контур не соответствует реалиям. [В российском справочнике ОКВЭД совсем разные отрасли собраны под одним кодом 74.1.]
Что является следствием из этого уже на уровне компаний?

  • Руководители не информированы, у них нет интереса к менеджменту роста. Вслед за авторитетами лучшие из них считают, что где-то на Западе есть кем-то разработанные (какими-то умными людьми) модели совершенства, внедрив которые можно обеспечить постоянное совершенствование и долгосрочную прибыльность. Модели – это кормушки для консультантов. Вместо моделей нужно изучать законы развития.

  • Переменами в компаниях продолжают управлять HR-отделы, то есть психологи, а не системщики. Наверное в СПб я единственная, кто из нашего цеха ещё ходит к HR-ам на их форумы и разъясняет, что конфликт в организации это прежде всего системный конфликт, а уже потом конфликт персоналий.

  • В системах менеджмента не выделяется функция управления развитием, за его качество никто не отвечает.

  • Менеджеры путают кайзен и импрувмент, полагая, что первое покрывает второе, в то время как кайзен – модель достижения операционного совершенства БИЗНЕСА, а импрувмент – модель достижения культурного совершенства ОРГАНИЗАЦИИ.

  • CEO не развивают функционал управления развитием и не делегируют его. Они ищут помощи у консалтинга, не зная о существовании простого решения SbA.
Помочь компании отточить грани своей модели совершенства организации могут только практики. Такие люди заняты не в консалтинге, а в отрасли SbA (поддержка действием). Поскольку многие его путают с консалтингом, на сайте kisnamrk.com вы увидите сравнительную таблицу и поясняющую статью.

В этом году произошло также одно знаковое событие. Бизнес школы заметили важное признание. Если с начала нулевых среди бунтарей от бизнес-образования в основном был известен только Джеффри Пфеффер с его цитатой «Бизнес-школы учат не бизнесу, а разговорам о нём», то сегодня резонанс вызвало интервью президента ведущей БШ Испании... Сантьяго Иньигуэс – президент университета IE и декан IE Business School – призывает: «Нам нужны не гуру, а кенгуру». Правда, он всё еще надеется на способность мышей (теоретиков) время от времени становиться ёжиками (практиками)...

Мы же в свою очередь предлагаем бизнес-школам сделать следующее:

1. Коллеги поколения Х помнят, что в начальной школе у нас был предмет «учись учиться». Это было одно из самых важных внедрений в советском начальном образовании. Не понимающие «зачем» чиновники от образования исключили его из школьной программы. Так вот. Мы предлагаем во всех управленческих школах ввести предмет «учись меняться».
2. Безусловно в бизнес-образовании необходимо ориентироваться на практику и практиков. Их понимание сути бизнес-процессов качественно иное. Это давно поняли на Западе, давая студентам возможность выбора. Так в Гарварде студент может слушать курс стратегии у Майкла Портера, а может у Лидо Якокки.

3. Мы предлагаем компаниям пересмотреть своё отношение к клиентам и рассматривать их как источник важной информации и недостатках организации дела. Недаром лучшие директора по развитию вырастают из маркетологов, именно маркетинг может помочь компании создать лучшую версию себя.

В работе предыдущего VI Алматинского форума принимал участи патриарх SbA, доктор Сёдзи Сиба. Он сказал спикерам форума:

«Я изучил программу мероприятия и особенно темы выступлений и заметил, что вы мало внимания уделяете вопросам взаимоотношений с клиентами. Если мы говорим о Качестве, то докладов на эту тему должно быть больше. Не забывайте, что Клиент – мерило Качества. Если его убрать из рассмотрения, тогда всё прочее теряет смысл».
Учитывая критику Шибы, я задумалась над тем, что в части клиенториентированности нашей работы, мы – Kinsmark – можем предложить сообществу. И вот наше мнение.

Необходимо перестать считать менеджмент беловоротничковой отраслью и признать его сервисом. И, как следствие, работе с клиентами промышленникам нужно учиться у лучших отелей. Лично я несколько лет изучала эту отрасль, а недавно мы записали интервью с ведущим автоматизатором гостиниц, компаний HRS. Среди резидентов Гильдии есть те, кто внедряют в работу рекомендации отельера Клауса Кобьёла (дал мастер-класс в СПб 27 октября 2010 г.). Что управленцы из промышленности могут заметить в отеле?

  • Стиль управления ПХП (путём хождения повсюду) – норма, а не исключение.
  • На работу не берут людей, не любящих людей.
  • Тайный визит инспектора и «контрольная закупка» в порядке вещей не только на этапе получения сертификата соответствия международному стандарту.
  • Сначала создают 5* культуру, а потом её автоматизируют.
  • Обучение проходит только на рабочем месте.
  • Консультанты не только слушают менеджеров, они в отеле живут.
И когда сегодня вы вернетесь домой или в свои отели, подумайте, каковы бы были наши вечера, если бы близкие люди и отельеры не доказывали делом, что они нас действительно любят. И представьте, какой станет наша деловая культура, если менеджеры начнут подражать лучшим примерам такой работы.

Дополнительные ссылки:

  1. Практика управления изменениями в вопросах и ответах. Мастер-класс Елены Маркушиной в рамках VII Алматинского Quality Forum 2012.
  2. Программа VII Международного Алматинского Форума по Качеству (4-6.10.2012, Алмата, Казахстан).
  3. Алмата 2011
  4. VI Международный форум по Качеству. Видеоотчёт.
  5. Сёджи Сиба (Shoji Shiba) на VI Алматинском форуме по Качеству
  6. Алмата 2010 (сентябрь) V Алматинский форум по Качеству. Видеоотчёт.
  7. Kinsmark в диалоге с Правительством Казахстана. Алмата 2010 (май) съезд лидеров казахстанского бизнеса.
ЗАКАЗАТЬ СЕМИНАР