Антикризисный консалтинг. Кошмары на управленческой кухне c Антонино Каннаваччуоло

Злые языки называют его убийцей ресторанов. Однако перечень* заведений-участников итальянской версии телепроекта «Кошмарные кухни» намекает на то, что не такие уж они и злые. Большинство пиццерий, тратторий и ресторанов, куда приходил «антикризисный менеджер» Антонино Каннаваччуоло (Antonino Cannavacciuolo) или закрылись, или демонстрируют сегодня нелучший уровень сервиса.

Каннаваччуоло – знаменитый в Италии шеф-повар, звезда. Вместе с Карло Кракко, Джо Бастьяничем и Бруно Барбьери он ведёт кулинарные шоу, а также снимается в рекламе и курирует работу собственных ресторанов. Надо ли говорить, что в современном мире, где слово «позор» стало архаикой, «достижения» шефа на ниве антикризисной помощи нисколько не вредят его репутации. Даже напротив.

В старину в Италии «cannavacciuolo» называли мужчин, зарабатывающих на производстве или торговле полотенцами для кухни. Если бы не эта забавная перекличка между фамилией Антонино и родом его занятий, то его можно было бы дружественно троллить, называя «мистер Флетчер». В отличие от киношной героини Джессики Флетчер (её почему-то продолжают звать в приличные дома, хотя уже к середине первого сезона ясно, что там, где она появится, произойдёт убийство), звёздный шеф оставляет надежду. Добавьте к ней мечту простого человека «я в телевизоре» – и вы поймёте, почему дошедшие до ручки семейные рестораны несут последние деньги на алтарь телеискусства. Многим действительно стоит уйти из ресторанного бизнеса, но надо ли делать из этого шоу?

В России говорят «на миру и смерть красна».

А ещё у нас говорят «все разбираются в педагогике, политике и в медицине». Когда дело касается бизнеса, уверяю вас, все разбираются в управлении изменениями. Создатели итальянской версии шоу Гордона Рамзи «Kitchen Nightmares» повторили все ошибки своих британских коллег. Один мой знакомый ресторатор называет это «смертью по франшизе».

Некоторые специалисты в области ресторанного консалтинга утверждают, что у Рамзи процент удач выше, поскольку он де прежде всего борется с нехваткой знаний и умений. Он ставит ресторанное дело на профессиональные рельсы и соглашается работать только с теми командами, которые к этому готовы. Но похоже, что поклонники Рамзи выдают желаемое за действительное когда говорят, что корни решаемых им проблем уходят не в личностные качества рестораторов, а в их непрофессионализм в HoReCa. Так это или нет, можно было бы поспорить, будь эта заметка о ресторанном деле, но она об управлении переменами.

Я утверждаю, что дело не в Рамси, не в Каннаваччуоло и даже не в ресторанах. Дело в самом подходе к антикризисной помощи, заложенном в проект непрофессионалами изменений. Ровно такой же подход к улучшениям демонстрируют консультанты по управлению, когда приходят на помощь бизнесам, оказавшимся в беде. Причиной бедственной ситуации они называют несовершенства в управлении процессами и персоналом. На самом же деле и у команды, терпящей бедствие, и у её спасателей одна общая проблема на двоих – они пытаются победить шторм, не зная что такое море.

Невладение общим Change Management приводит к провалам по частному поводу (при постановке Lean, TQM, KPI или, как в данном случае, ресторанного дела). За крутизной и уверенностью консультантов, отлично знающих своё частное, скрывается незнание общего, невладение импрувментом, непонимание основ управления изменениями. Специалисты с комплексной подготовкой (база – импрувмент, потом, скажем, Lean) демонстрируют принципиально иную эффективность.

Именно для того, чтобы непрофессионализм в переменах вы могли узнать в лицо, я и решила рассказать вам о «кошмарах на кухне» на примере шоу Антонино Каннаваччуоло.

Сценарий (читай последовательность действий) звёздного шефа одинаковые в каждой серии. Если вы покажите их представителю психологической школы управления изменениями, то они назовут их классическими, похвалят и не поймут, что здесь не так. Ошибку могут заметить только профессионалы импрувмента.

Этап 1. Появление (пришёл, оценил обстановку, полистал меню, послушал жалобы владельца).

Этап 2. Контрольная закупка (попробовал блюда, оценил сервировку и компетентность официантов, сделал выводы об исходных продуктов (качество, свежесть, хранение)).

Этап 3. Разбор контрольной закупки (знакомство с коллективом, вопрос/ответ (много мата), послушал рассказы всех про других, уточнил ситуацию с качеством исходных продуктов, оценил готовность к краш-тесту №1).

Этап 4. Краш-тест №1 (столкновение с реальным клиентским спросом ДО).

Присутствие на кухне, наблюдение за работой команды, составление картины «как есть», оценка соответствия бизнес-процесса эталонному в данной отрасли (этот пункт есть у Рамзи, но не всегда у Каннаваччуоло), анализ подпроцессов, практики разграничения полномочий, вклада каждого, оценка качества командного взаимодействия.

Поскольку это только наблюдение, а не исполнение работ наравне со всеми, то полностью исключить влияние Синдрома Туриста на результаты диагностики нельзя.

Этап 5. Перехват управления (первая ошибка)

- Разбор полётов с коллективом по результатам краш-теста. Диалог «вопросы шефа – объяснения/оправдания исполнителей».

- Выявление, определение и фиксация разрыва между «хотим быть» и «являемся» (сценарий «как надо» известен шефу, по умолчанию предполагается, что заказчики перемен видят это ровно так же).

Этап 6. Смена обстановки (улучшения силами коллектива под «эгегей! отречёмся от старого мира»). Собственники, прежде держащиеся за старое, входят в раж и начинают воспринимать происходящее не только как неизбежное, но и безопасное временное. То есть можно расслабиться и получить удовольствие. Восприятие переходит в контекст приключения).

Все последующие действия являются просто активным копанием бизнесу могилы (имейте в виду, что психологи с этим не согласятся никогда).

Этап 7. Групповая психологическая сессия

- Коллективы, не уверенные в своих силах, получают примеры преодоления подобных страхов.

В одной из серий было организовано посещение спортклуба для инвалидов. Колясочники рассказывали свои истории владельцам ресторана и команде, стоящей чуть поодаль. Истории были очень трогательные, присутствующие плакали. Рейтинг вверх, вероятность успеха перемен вниз. Камнем. Почему? Терпение...

- Попытки снятия застарелых межличностных конфликтов между членами команды, многие из которых являются родственниками. На камеру демонстрируется осознание, приятие, объятия и прочее, но профессионалы знают, что это изменение обратимое.

- Второй день – закрепление трезвого видения причины проблем через выход из привычной рутины в мир своих потребителей. Активность во время этого квеста для многих является первой движухой за последние годы. Люди вырвались из тюрьмы – конечно, они будут демонстрировать высокую вовлечённость (тем более на камеру).

- Пока рестораторы проходят этот квест, их прежний мир продолжает стирать бригада строителей. Во всех версиях шоу тот момент, когда в отремонтированное помещение входят восхищённые хозяева, является кульминацией. Картинка «было – стало» закрепляется в представлениях зрителя не просто как эмоциональный акцент, но и как символ обречённости старой команды на успех в будущем.

Этап 8. Мастер-класс по продукту (шеф работает вместе с владельцем основного процесса (поваром), показывая ему, как готовить новые блюда, затем презентует разработанное им новое меню, в ходе общей дегустации получает отклик «о, даааа, так лучше»). Воодушевление команды подпитывается мелкими подарками вроде новой униформы или кухонной утвари от спонсора программы. Присутствующие заявляют о готовности к краш-тесту №2.

Этап 9. Краш-тест №2 (столкновение с реальным клиентским спросом ПОСЛЕ).

Каннаваччуоло участвует не как наблюдатель, а как главный на кухне. Он подгоняет, подправляет действие повара, ставит на место того, кто ведёт себя по-старому. Разумеется, большой успех: гости довольны, выручка радует, никто из команды не умер от новизны происходящего.

Этап 10. Подведение итогов, головокружение от успехов, прощание.

Таковы 10 консалтинговых шагов. На самом деле в этом подходе ошибок гораздо больше, чем одна, но их стоит разбирать или в узком кругу профессионалов, или на курсе со студентами. На блоге сообщу лишь один момент, понятный всем – и психологам и системщикам.

Ключевой разворот к неудаче происходит не тогда, когда на пороге компании появляется звёздный консультант – нет. [В целом в деле глубинных преобразований звёзды уступают в эффективности скромным профессионалам управления изменениями (SbA-практикам в статусе CODO – директора по организационному развитию), но всё же в примере с кухнями это не так критично.]

Главная ошибка такого подхода состоит в фокусировке на психологии людей, в попытке одновременно изменить и их самих, и методы работы. Если и готовить людей к переменам, то ДО НАЧАЛА каких-либо проектов, а не во время самих проектов. Советники Каннаваччуоло показали себя никудышными психологами, предлагая картину успешного завтра профессиональным страдальцам (есть такое определение в социогеномике). Многим участникам итальянской «Адской кухни», обратись они ко мне с вопросом что им делать, я бы посоветовала закрыться сразу (определять, когда перед тобой человек, годами успешно обманывающий самого себя, – дело социогеномной техники). Но ошибки от незнания импрувмента и социогеномики – это ещё не всё.

Могут ли среди страдальцев оказаться просто выгоревшие? Конечно. Может ли психологический блок в проекте Каннаваччуоло помочь им провести желанные перемены? Нет. Почему? Потому что человек в его проектах переживает все эти мнимые катарсисы со слезами и трагическими монологами как... приключение. Как некий небольшой период времени, который начался пятого и закончится двадцатого. «То, что со мной сейчас происходит, это временно, это пройдёт, это проект». В этом главная ошибка. Изменения – это постоянный процесс, это per sempre. Человеку можно помочь войти в эту реку раз и навсегда, что часто сопровождается не только освоением необходимых инструментов, но и личностным ростом. Другой вариант, как верно заметил Кургинян, трагическое событие, повлекшее за собой катарсис. Всякого рода увеселения, временные проектные работы или шоу не прииводят к изменениям в отношении к себе, к работе, к миру и людям.

«Проект изменений» – словосочетание, от которого шарахаются не только читатели книги Шина «Искусство развивать компании: Управление изменениями, нацеленное на развитие», но и каждый профессионал, дзен которого привёл его к пониманию сути перемен.