-. -.
Глава шестая-?- , Эпизод седьмой -?- -. Колесо -?- фартуны,... директора по развитию... -. -. -.

В одном из своих первых писем, Сэм спрашивал, с чего ему лучше начать!.. Он уже был наслышан об управленческом цикле пи ди си эй -?-! И не сомневался в том, что идти надо по по-ряд-ку-?-, Начиная с первой буквы -?- ПИ -?- . тойсть, с плана! -. Предыдущий этап, который Сэм называл предварительным анализом, он считал нулевым -?- и разумеется -?-, законченным. В качестве его итога, он предъявлял список несовершенств -?- , которые предстояло исправить. Мне пришлось подробнейшим образом объяснить-?- , почему в изменениях методов работы -?- и оргкультуры -?-, цикл пидиси эй-?- , не применяется! Это Так?- Сэм ?узнал о цикле -?- джей ай пиэрр.

-. -. Планирование-?-, Исполнение-?-, Контроль-?-, Улучшение! В этом знаменитом цикле Шуха'рта Деминга-?- всё начинается с плана. Это справедливо для производственных процессов, однако в случае с менеджментом роста -?- дело обстоит иначе. В имп'руувмнте мы не начинаем ничего планировать до тех пор-?-, пока не разабра'лись-?-, с чем собственно имеем дело! Не просто провели анализ, но убедились -?- что оцениваем текущее положение дел правильно! Все эти слова-?-: убедиться-?-, оценить-?-, ?проверить - являются синонимами контроля! Тойсть в отличие от цикла пидиси'ээй-?-, где контроль идёт после исполнения, здесь он появляется уже в самом начале! -. -.

-. -. Профессионалы скажут? У пидиси'ээй-?- !нет-!- начала и конца. Ведь это цикл! Согласен? Но разве менеджеры помнят об этом! Не только они -?-, но и консультанты или преподаватели-?- ставят планирование на первое-?-, а контроль Си-?- на предпоследнее место одного витка управленческого цикла. Как раз перед внесением корректив! -. -.

Но если цикл непрерывен-?- а мы хотим пойти на второй круг-?- то по окончании этапа-?- ?Ээкт-?- ?текущего витка-?- должен начинаться этап-?- ?Плэн-?- витка следующего-?-. Не так ли? На вопрос-?- ?Почему между ними отсутствует ещё один ?контроль-?- , Вам либо не ответят-?-, либо скажут-?-, что такой контроль зашит внутри действий по улучшениям. Якобы о нём умалчивают просто потому, что он очевиден! -. -. ?Что ж, -. для одного предпринимателя-?- очевиден, а для другого ?нет! -. -. - Но как только оба они открывают для себя мэнэджмент-?-, то всё нечёткое остаётся в прошлом. Руководитель-мэнэджер-?- от предпринимателя отличается и этим тоже! Мэнэджер не надеется на то, что для кого-то что-то очевидно. -. -.

-. -. Когда приёмы управления бездумно переносятся из цеха в офис, разница между предпринимательством и мэнэджмэнтом игнорируется. Многие психологические аспекты оказываются в слепой зоне. Например, предприниматели-собственники-?- часто понимают управлениеизменениями-?- как непрерывный циклический процесс! И это правильно! Однако, от наёмных менеджеров нельзя ожидать того же. Ведь каждый декабрь-?- грозит им, непродлением трудовых контрактов. -. Сто'ит ли винить Сео' или директора по оргразвитию-?- за желание иметь в послужном списке именно законченные проекты? Гордиться эн количеством решённых задач -?-, икс длительности-?-, игрек сложности -?- и зэт стоимости?.. И позвольте мне в дальнейших рассуждениях ориентироваться именно на них. -. -.

События и периоды. -. -

За аналогиями -?- отправимся на стадион. -. В обобщённом процессе футбольного матча-?- мы можем заметить три вида периодов: -. подготовительные, игровые, и внеигровые-?-, -. а также события-?-, которые запускают или завершают, их. Свисток главного судьии' является событием, запускающим игровой тайм. Столкновение игроков-?-, случись оно в недружественной форме, является исходным событием для короткого периода принятия судьёй решения, было ли нарушение правил. Другой свисток продолжает игру-?-, или оповещает о начале внеигровой паузы-?- -. -. и так далее! Вот и цикл управления развитием, в том виде как его определяет организационный импруув'мент-?-, -. тоже оперирует понятиями период-?- и событие. -. -. Но оставим стадион и вернёмся в офис. -. -. -.

Поскольку инициатива по изменениям в компании является следствием-?- а не причиной, резонно поинтересоваться с чего всё началось? Допустим-?- в качестве такой причины-?- выступает чья либо неудовлетворённость текущим положением дел. -. Она может быть спровоцирована ?компьютерными отчётами или просто проявляться на уровне ощущений? Её бывает возможно расслышать в курилках-?- или в речах босса на совещаниях? Чтото может беспокоить только коммерческого директора -?- или только рабочих-?- -. Неважно где -?- и как долго эта неудовлетворённость проявляется. Важно! Приводит ли она? К запускающему событию каким является осознанное решение -- надо что-то менять. -. -.

Как я уже говорил ранее -?-, сотрудники часто ошибаются, предрекая своей компании -?- скорое закрытие. Их убеждённость в том, что не сегодня завтра всё рухнет-?-, не учитывает важные факторы живучести этого насквозь прогнившего корабля. В состоянии «неприемлемого управления» -?- фирма может находиться годами. Для многих ?людей, корпоративная турбулентность-?-, порождающая проблемы и напряжение-?-, ?является желанной средой обитания-?- отвечающей на их внутренние психологические потребности. [[[[[[ Сотруднику с другими представлениями о порядке, конкуренции и развитии -?-, нужно или становиться лидером изменений -?- Или искать другое место работы! ]]]]

Но допустим-?- что со временем-?-растворённое в воздухе желание перемен-?- не улетучилось-?-, а окрепло. -. -. Теперь оно ищет-?- кого сделать главным оракулом-?-, а к кому апеллировать. Для компании с профессиональным подходом к развитию-?-, такие вопросы решаются сами собой. Претензии и ожидания адресованы в них не персоналиям, а ?системе управления! созданной. персоналиями. Директор по оргразвитию не просто имеет право! Он обязан! перевести-?- этот социальный процесс в сферу управления. Ведь это его работа! -. -. Однако решение надо менять то или это-?- запускает отнюдь не планирование! Со старо'ны может показаться, что ситуация топчется на месте-?- но на самом деле-?- происходит важный процесс. Делается некий шаг назад, чтобы проверить текущие убеждения. Что если мы поторопились и никакой проблемы нет? Вдруг это всего лишь поспешная эмоциональная реакция? Допустимое отклонение или случайность-?-, не представляющая рисков для будущего? -. Этот шаг назад по сути-?- ретроспективный процесс самооценки видения. Тойсть ещё никто никуда не бежит и ничего не предпринимает? Но умственная работа идёт.

Бывает так, что решение об изменениях-?- кто-то впрямую лоббирует. Например-?- главный офис! Но независимо оттого-?- действуем ли мы сами-?- или обязаны подчиниться-?-, мы должны оценить саму идею-?- на своевременность и выполнимость. Не всегда в итоге мы можем повторить за сэром Ньютоном, его знаменитое-?- Итс-?- ду ибл! Это выполнимо. Даже назревшие изменения на этом этапе могут зачахнуть из-за нехватки управленческой воли. -. Этот всеобщий процесс рефлексии -?- призван выставить оценки как самоой' ситуации-?- так и нашей готовности её изменить. -. Как видим, ещё ничего не произошло. Но это слово -- ничего-?- -- явно не годится для обозначения такой важной точки -?-, как достижение ясности!

Такие - ?шаги ?назад-?- - характерны для созревающей ситуации! После каждого шаага-?- мы невольно задаёмся вопросом? -. это всё? Идём вперёд-?- - или покружим вокруг проблемы ещё? -. Однажды необходимость в шагах ?назад-?- исчерпывается. Зарница перемен-?- - либо рассеивается-?- - либо напротив - ?проявляется и разгорается. Вопрос-развилка-?- хотя и получает свой ?ответ-?- не осознаётся как событие. В самом начале такое допустимо, ?однако ?скоора нам придётся-?- переосмыслить-?- его значение.

-. -. Реинкарнация нулевого этапа-. -.

-. -. Если компания приглашает в штат нового развивающего-?-, то ни у кого не возникает сомнений-?-, с чего он начнёт. Никто не думает -?- что первым шагом ?директора по оргразвитию -?- станет написание плана -?- или некая необдуманная инициатива-?- с места в карьер. Новичку нужно осмотреться и провести всесторонний анализ. Тот самый нулевой этап сэма, который есть у всех-?- везде и всегда. -. . Новость в том, что замечая одну мелочь, мы при этом не отдаём ей должное -. -. Главное-?-, чего ждут от нового специалиста --- внимание. Не просто свежего взгляда! А именно проверки наших суждений со старан'ыы. То есть того, что в цикле Шух'арта-Деминга-?- вообще-то относят к этапу ?си ?контроль.

-. -. В своей великой книге 66-го года-?- Эффективный управляющий-?- Питэр Друкер вспоминает разговор-?- состоявшийся ?у него с младшим исполнительным директором Дженерал Моторс-?- Альфредом Слоуном. Слоун сказал:: «Я не буду говорить вам, что нужно исследовать, что писать и какие выводы делать. Это ваше, дело! Но я рекомендую вам записывать всё что вы сочтете нужным. Не обращайте внимания на нашу реакцию. Не беспокойтесь о том, нравится нам это или нет. Но главное, не ищите компромиссов, которые могут потребоваться для того чтобы сделать ваши рекомендации приемлемыми. В нашей компании-?- все руководители ?настоящие мастераа' компромиссов!». -. -.

Оценка свежим взглядом-?- бывает только в начале отношений компании с развивающим. Нет никаких гарантий того, что эти двое вскоре не расстанутся-?- сославшись на непримиримые противоречия в полученных выводах. Ведь далеко не все наши лидеры являются слоунами! В силу уникальности этого этапа-?-, его можно считать независимым малым проектом внутри большого.

-. - Допустим, как опытный терапевт, вы хотите оценить состояние здоровья организации. Вы точно не ограничитесь общим осмотром -?- и субъективным мнением на этот счёт самоой' пациентки. Вам потребуются факты из её биографии, цифирь из анализов-?- - а также данные об эффективности лекарств-?- назначаемых ранее. -. Вы делаете некое допущение-?- -. -. и чтобы его подтвердить или опровергнуть-?-, проводите тест Коулмана-?- или Аудит маркетинга-?- , возможно-?- строите отчёты в новых разрезах-?- -. и пока не пришли их результаты-?- никакого плана лечения не составляете! Результат этого периода-?- -. -. диагноз. -. -.

Посмотрите внимательно! В результате окончательной оценки -?- появляются не просто выводы и не просто рекомендации, которые если захотим, мы можем принять или проигнорировать. На их основании -?- формируется план действий! Эта жёсткая связь между заключением и планом -?- фактически присваивает оценке статус приговора. Жесткость этой связи нельзя игнорировать. Если связь не жёсткая -?-, значит итераций -- попыток угадать с тэстом -?- , было не достаточно. -. -.

Окончательность итогового суждения как приговора-?- не позволяет смешивать его с промежуточными выводами. Тогда-?- в соответствии с первым принципом импруув'мента-?- ?одержимость операциональностью-?- -- мы должны подобрать семантически верное слово -?- для обозначения периода ?заканчивающегося не столько анализами и диагнозом, сколько вердиктом! -. -.

Что происходит на самом деле? 'Выыявив проблему -?- и назначив её мишенью для последующих действий -?-, мы не просто анализируем или оцениваем! Мы судим! И часто не в составе эдакого консилиума эскулапов-?-, а при непосредственном участии всех жителей славного города Афины. Тойсть это скорее не медицина, а юриспруденция. -. -. Вот почему, из всех возможных английских синонимов к слову оценка-?-, лучше всего здесь подходит слово ?джадж. -. -. ?Именно его я выбрал для обозначения первого периода цикла управления изменениями. -. -. Оно применимо и для последующих его витков. -. -. Многие практики при изучении компании-?- проводят не столько ?анализ, сколько расследование! Им знаком этот букет-?- из правых и виноватых, улик и доказательств, суждений и обвинений, свидетелей и пострадавших, прокуроров и адвокатов.

Импруув'мент -?- не оставляет вне рамок своего внимания -?- каких-либо нулевых периодов -?- или чего-то -?- что само собой разумеется! Лидерам перемен он предлагает цикл -?-- джэй ай пи ар! Рисунок 6 7 1. Это аббривеатура английских слов -?- -- джадж, инфлю'энс, плэн-?- и реализэйшн. -. Оценка -?- , Воздействие -?-, Планирование, Реализация. -. Однако следовало бы писать -?- --- джэй -?- си, -?- ай си, -?- пи си --- и ар' си! потому что с финалом каждого из четырёх периодов -?- -- неразрывно связано событие -?- особого рода. -. Это решение-?- о достаточности усилий ?по проверке итогового качества этапа. В этом решении-?- отражается компетентность лидера перемен-?- как аналитика. -. -. Событие ?Си?- -. это вовсе не сам собой разумеющийся контроль -?-, -. -. Си -?- -- это Чёёйс! -. -. ?Выбор - надо ли тестировать ?ещё, или можно идти дальше? -. -. Развивающий может перебирать анализы один за другим, а может ?как хороший доктор -?-, ?единственным тестом попасть в яблочко и решить. -. О кей! Всё понятно! -. ?И такая ясность -?- должна быть получена перед началом каждого из четырёх периодов джей ай пи arr!

Джадж. -. -.

Цикл улучшений пиди C ?A-?- содержит в себе ловушку перспективы. Когда на производстве-?- перед нами чертёж-?-, техзадание-?- или прототип будущего изделия-?-, наш взор движется из сегодняшней исторической точки в будущее. Мы как по крошкам-?- смело идём вперёд! спланировали-?- сделали-?- проверили-?-, внесли коррективы. Вполне возможно-?- мы нарушили сроки, как говорят в России, долго доводя результат напильником. Тем не менее, вот он! Но на старте перемен в компании-?- у нас нет-?- ни чёткой картины желаемого-?-, ни мало-мальски предсказуемых сроков, ни единства видения. Гораздо чаще мы знаем, чего точно !не-!- хотим! Задача периода джадж-?- сформулировать то, что Генрих Альтш'уллер назвал Идеальным Конечным Результатом. и ка эрр. Теория решения изобретательских задач Альтш'уллера и его А Риз-?- хорошо известны инноваторам-системщикам! Можно спорить о том-?-, является ли визионерство тренируемым навыком, но одно бесспорно. Ограничиться описанием будущего идеального результата-?- и сразу же перейти к планированию действий по его достижению-?- - значит оказаться в ловушке перспективы. Почему? Потому что в задаче много неизвестных! много участников и много влияющих факторов! Чтобы, не увязнув в мечтаниях, сохранить связь с реальностью-?-, нужно уметь разворачивать И Ка Эр-?- из будущего в настоящее. Такой навык необходим создателям сложных объектов-?-, организаторам комплексных событий-?-, а также управленцам. Казалось бы, дело за проектным менеджментом. ?В нём такое развёртывание-?- - это первейший навык. Но даже проектные профессионалы-?- часто знакомы только с пи ди си эй. Они с радостью открывают для себя джипр-?-, но многим к сожалению !трудно понять-?-, что Change Management-?- - это не одна из опций, встроенных в Project Management! Что организационный Improvment-?- - это независимая дисциплина. Об ошибках проектного подхода к переменам-?- мы поговорим отдельно. -. -.

Этап Джадж-?- заканчивается событием чёйс-?-, как только на очередном витке уточнений-?- мы выбираем ?да-?-, отвечая на четыре вопроса. Первый. Достаточно ли усилий мы вложили в формирование общего глоссария смыслов и общего языка. Второй?. Максимально ли близ'кии наши мнения об имеющемся у нас потенциале к развитию-?- и о том, кто мы такие сегодня. Третий? Можем ли мы уже остановиться в попытках уточнить видение идеального конечного результата изменений. И четвёртый? Способны ли мы развернуть картину И Ка Эрр-?- из будущего-?- и в процессе дальнейшей работы-?- держать связь с реальностью. -. -.

Итак-?- -. мы прошли нулевое событие ?чёйс? -. Период Джадж. ?Следующий чёйс? -. -. -. И вот мы -?- во втором периоде. -. -.

Инфлю'энс. -.

Однажды я спросил бывшего курсиста -?- - почему у себя на работе он отложил презентацию плана изменений? Ведь она должна была пройти ещё неделю назад? Тот ответил. Мой джадж не'полон! Думаю -?- чем бы ещё потэстировать? -. -. Я уточнил-?-, какое именно тестирование имеется ввиду? Не перешёл ли он к составлению плана-?- сразу после Джадж? -. Оказалось, так и есть. Решив что корни проблем обнаружены-?-, юноша торопился начать их устранение. Мол, ?зачем нужен план-?- если всё понятно?! Пользуясь терминологией из Лин Мануфактуринг, он объяснил, что некоторые этапы цикла джипр-?- считает муда. Тойсть не приносящими ценности. Я не стал напоминатьему возможно пропущенные положения курса-?-, ни оспаривать аналогии с лин-?-, а просто пожелал удачи. Мы договорились созвониться через пару месяцев, но разговор не состоялся. Раньше этого срока-?- я получил от курсиста письмо-?- , с уведомлением о смене места работы. Подробностей, он не сообщил. -. -.

В некоторых ?национальных культурах-?- есть нормы-?- предписывающие людям-?- хорошенько обдумывать свои действия-?- прежде чем совершать их. Вот и в России-?-, есть поговорка-?- Семь раз отмерь-?- один раз отрежь! Это хороший совет торопыгам-?- какими являются лидеры перемен. -. Ничто в цикле пиди си эй-?- ?специально мою поспешность не провоцирует! -. ?но ничто от неё и не удерживает? -. -. Паремио'лоогия (наука о фольклёрных мемах) тут воскликнула бы: -. "А КАКОЙ РУССКИЙ?НЕ ЛЮБИТ БЫСТРОЙ ЕЗДЫ!" -. Так что-?- не лишним будет подстраховаться-?- и выбирать методы управления-?- , которые не только ?эффективны-?-, но и невелируют недостатки характера их пользователей. -. . Применяя джипр-?- лидер перемен поступает как настоящий русский или японец, которые доолго запрягают-?-, но быстро ездят! -. Справедливости ради-?- надо сказать, что не такто просто удержаться-?- и не начать прикидывать план движения к цели сразу-?- как только мы её увидели. Пока такое пред планирование не уводит нас ?от реальности-?-, в нём нет ничего плохого. -. -.

?Наша первая цель в периоде ?инф'лююэнс-?- - получить ответ на вопрос-?- чего мы ещё не знаем о системе! По своему характеру это вопрос контрольный-?-, ведь так или иначе мы контролируем полноту своих знаний о системе. Немудрено, что сторонники упрощений здесь сталкиваются со сложностью понимания цикла джипр в целом. Она же сводится к принятию того факта, что контроль многолик-?- и что в разных местах цикла-?- мы можем столкнуться с разными контролями. -. И поскольку период инфлюенс-?- похож на тестирование итогов каждого этапа в петлее чёйс-?-, резонно спросить-?- в чём же разница? А она весьма существенна. -. При тестировании внутри пи-тель ?чёйс-?-, мы не выходим из системы-?- и сами, изнутри, оказываем воздействие на её элементы. Мы знаем, при каких итогах-?- чёйс получит значение да. -. А вот в рамках периода инфлюенс-?- воздействие на систему происходит извне! Мы либо провоцируем воздействие внешних сил, либо наблюдаем за реакцией системы на обстоятельства-?-, к которым лично не причастны. В этих случаях-?- мы наперёд-?- ничего не знаем-?- и стараемся получить-?- любой-?- отклик системы. Пусть будет Любой! Ушёл поставщик-?-, пришёл сложный заказ или грянул ?кризис? К такому событию-?- мы отнесёмся как экзамену-?- к которому давно готовились.

В зачёт этапа инф'люенс-?- можно принять так же-?- контрольную закупку, расширение штата, запуск нового проекта. В случае с масштабной инициативой переориентации компании на клиента-?-, период инфлю-енс-?- будет содержать обкатку системы клиентского учета. Она создаётся на предыдущем витке цикла джипр и является предтечей полноценной системы класса CRM. -.
Чтобы различать воздействие в петле чёйс-?- с воздействием в ?инф'лююэнс-?-, обращайте внимание на такие его параметры-?-, как объект-?-, масштаб-?- и вектор. ?Представьте-?-, что вы хотите починить сломанный зонтик. -. -. Лично проверяя каждый восстановленный элемент на прочность-?-, вы находитесь внутри контроля в направлении к чёйс. Когда же вы выставляете зонтик на улицу-?- , то пока не прошёл дождь-?-, вы в периоде инфлюенс. Таким образом-?- джипр методологически закрепляет связь компании с внешней средой.

Ещё одна сильная сторона джипр-?- состоит в требовании к выявлению-?- скрытых-?- знаний. В PDC эй-?- внимание на них не акцентируется. Пока мы не выходим за границы его применимости-?-, никакой проблемы нет. Однако при переходе из цеха в офис-?- всё меняется. Адепты P D C A-?- из числа консультантов и работников кадровых служб-?- скажут вам, что скрытые знания-?- выявляются на нулевом этапе-?- посредством наблюдений или глубинных интервью. Это полностью противоречит само'муу смыслу ?понятия-?- скрытые знания. Которые-?- как известно-?-, в ходе бесед не выявляются! -. . Любой язык-?- бессилен перед задачей переноса личного опыта-?- из одной гала'вы в другую. ?Вы помните? -. ?Истину-?- невозможно передать, её можно только пережить. -. -. В периоде инфлюенс-?- реакцию системы на воздействие извне-?- вы проживаете вместе с другими коллегами! Именно это значительно корректирует ваши представления о системе.

?Незамечаемое-?- -- выявляется-?- взглядом с нового ракурса-?-, -- а неосознаваемое-?- --- со прожи'ванием. -. -. Таков рецепт выявления скрытых знаний. -. Он сложен для компаний, которые-?- думая о себе как об организациях-?- на самом деле всё ещё являются предпринимательскими структурами. Нередко-?- гендиректор-основатель-?- поражённый куриной слепотой-?- , уверен-?-, что всё про компанию знает. От этого-?- ценность профи оргразвития-?- ему не понятна-?-, и возможно здесь ?никогда не появится тот-?-, кто переведёт фирму ?на новый уровень. -. Профессионалы на посту си'о ди'о-?- всегда просят организовать их рабочие мес'таа в основных бизнес-процессах. Хотя бы на первое время. Это может быть: клиентская служба-?-, -. цех-?-, -. отдел разработки-?- или маркетинга! Многие выбирают ?отдел продаж-?- и стремятся продавать лично. В этом-?- они резко контрастируют-?- с фанфаронами-перемен-?-, которые сидят по отдельным кабинетам-?- ограничиваясь беседами с коллегами и приходящими консультантами! -. Джипр-?- практически !принуждает, -- !к выявлению скрытых знаний. А значит риск ущерба от непрофессионального подхода-?- - ниже. -. -. Успех будущих ?изменений-?- ?зависит от точности двух прогнозов. Как отреагирует на изменения система-?- и как отреагируют люди. В рамках периода инфлюенс-?- мы не только выявляем ?те мес'таа-?- в которых наш условный зонтик может дать течь-?-, -. но и составляем прогноз реакции людей-?- на изменения. Как вы помните-?- в своей гуманитарной части-?- имп'руувмент основывается не на психологии-?-, а на социо геномике. Гипотезы для ключевых фигур-?- должны быть проверены ситуацией, а не отзеркалены собственными качествами аналитика. Для Развивающего-?- это ключевой момент! Именно здесь, находясь на территории Третьей Компоненты Триады Роста, он применяет знания из первой. Чем выше его профессинализм-?-, тем крепче навык диагностики и прогнозирования-?- биологически обусловленных предпочтений людей в экономических системах. (смотри главу 8). Пит'ляя чёйс-?- не может быть завершена до тех пор-?-, пока футурологиии личности будет что добавить к нашим прогнозам. -. -. И только теперь, когда слабые точки системы выявлены-?- а прогнозы составлены, мы можем перейти к планированию..

!План -. -. Очевидно, что план работы директора по орг-развитию-?- и план изменений в компании-?- это разные планы. Первый-?- презентуется команде топов -?- в целях информирования их о том -?- , ?чем-?- ?Развивающий будет заниматься.. Он также призван успокоить руководителей подразделений-?- и пригласить их к сотрудничеству. -. А вот план изменений-?- это по существу-?- план операции. -. Знать все её тонкости -?- средним руководителям-?- совсем не обязательно! К тому же -?- , нет никакой гарантии, что их частные интересы -?- всё же не будут задеты. В детали ?этого плана, посвящены единицы. -. -.

В пятой главе мы рассмотрели дифференцирующие 'шкаалы изменений. !В объёмной таблице-?- там собраны инициативы-?- которые и ?планируются-?- и обеспечиваются-?- по-разному! Финансирование изменений-?- вообще вопрос очень тонкий. -. Когда мы составляем план для проектов ?объявленных ?публично, то надеемся-?- што всегда сможем обратиться наверх. -. -. -- - ?Дефицит бюджета-?- -- не беда? Попросим ещё! -. Но если изменения не афишируются-?-, то провести их смогут только профи-?- творчески одарённые и способные на нестандартные решения! -. Я не разделяю подход-?- "с деньгами любой сможет, ты попробуй без денег". -. Но не считаю финансовый вопрос ключевым в обеспи'чении планов. Быть ?креативным-?- Директору по орг развитию выгодно! Это укрепляет его репутацию в глазах тех, перед кем он в итоге отчитывается.

До появления в компании профессионала развития-?- в ней ?часто слаба связь между финансами и маркетингом! Личные отношения между руководителями этих подразделений-?- в лучшем случае-?- нейтральные. -. -. ?Как мы знаем-?-, вовсе не эйчар !директор, а именно финансист и маркетолог-?- являются первыми соратниками лидера перемен. Замечу, что профи-?- склонны ценить профессионализм-?- выше позитивизма и неконфликтности. Если у них развито проектное и системное мышление, и натуры не лишены лидерства-?-, -. то сотрудничество в периоде План-?- !укрепит систему. Сложение трёх потенциалов даст синергетический эффект и позитивно скажется-?- на корпоративной культуре.

Сложносочинённые планы-?- нелинейны-?-, в том смысле-?-, что содержание каждого последующего 'шаага-?- может зависеть от того, чем закончился шаг предыдущий. По этой причине-?- кроме диаграмм Гантта-?- для планирования также используются логико-функциональные схемы. Они позволяют увидеть-?- где план проходит через точки повышенного риска провала операции. Логические узлы-?- традиционно изображают в виде ромбов. По стрелке, уходящей вправо или влево-?-, делают пометку-?- План-?- Бэ! В отдельном документе с «Планом Б»-?- необходимо предусмотреть дополнительные расходы. Но особенно ярко нужно выделять на схеме надписи «Плана Бэ нет»! -. И настойчиво доносить смысл этого обстоятельства-?- до всех причастных.

Когда Развивающий -?- действует в логике цикла ПиДиСи'Эй-?- , последним событием Планирования-?- становится его защита. Успех презентации-?- обычно означает переход кисполнению плана. -. Тойсть к Ди. -- Однако -?- , в орг изменениях, переход к исполнению не происходит автоматически и сразу. Иногда лидеры перемен-?- ждут подходящего момента для того чтобы начать действовать. Да и в целом в логике ?джэй айпи эр-?- они действуют иначе! До каких либо презентаций-?-, они план -?-тестируют! Можно сказать-?-, что профессионалы изменений-?- проверяют свой замысел на его потенциальную успешность. Любой, кто когда-нибудь планировал-?-, знает, что даже в простых случаях-?- редко удаётся обойтись без оптимизации. Словом-?-, мы можем задержаться в петле «Choice». Конъюнктура текущего момента и интуиция-?- подскажут нам, когда начинать. -.

Реализэйшн. -. -.

Существует ли на самом деле заметная разница? между просто воплощением плана-?- и воплощением плана в реальности! -- ?Второе предполагает гибкость-?- в ответ на постоянно меняющиеся обстоятельства. Роль маркетинга-?- как адвоката потребителя, как нерва чувствующего рынок, трудно переоценить. Когда никакого мониторинга ?нет-?- плановые работы могут идти своим ?чередом-?- даже тогда-?- когда план уже не актуален. Мнение отдельных 'баайеров, логистов-?- или рекрутёров-?- не всегда убеждает собственников слезть с мёртвой лошади. Поэтому Директор по развитию-?- должен быть готовым в любую минуту обосновать целесообразность продолжения работ. Таким образом, в периоде реализэйшн-?- - подготовка к событию чёйс-?- начинается раньше. Финальный выбор-?- предлагает нам решить-?-, удовлетворены ли мы проделанной работой. Ответ нет-?- порождает пару вопросов! -. Во-первых! Можем ли мы сказать-? о'кей, мы сделали всё, что могли-?- пора заканчивать? Если календарь для нас – закон-?-, то очень может быть-?-, что несмотря на неудовлетворённость-?-, мы подведём здесь черту. -. Второй вопрос-?- Можем ли мы всё же добиться успеха? Если ещё есть желание, силы и возможность-?- , то чего же мы ждём!

!Положительный ответ-?- (когда удовлетворённость озвучена и разделяется всеми-?-) - часто рассматривается как событие-?-, знаменующее собой окончание цикла. Если результаты толком не обобщались-?-, то это ещё не финал. Необходимо составить суждение о том, что это было? Не является ли наша радость умозрительной? -. Этот финальный контроль в петле чёйс-?- выводит нас на период джадж-?- следующего витка цикла. Таким образом, начав с контроля, мы именно им и заканчиваем. Что согласитесь-?- больше похоже на возвращение на круги своя. Вместо внесения корректив лишь на последнем этапе-?-, профессионал изменений подходит к делу так, чтобы на финише-?- отклонений требующих корректив-?- просто не было.

Итак-?-, цикл джей ай ?пиэр-?- -- это четыре периода-?- с четырьмя петлями чёйс. ?Первый этап-?- --- это переход от психологического ченьжь менеджмента-?- на им'прууувмент. -. -. Сверка с его базовыми принципами-?-, происходит как при выработке общего ?языка-?- или целевой картинки-?-, так и при самооценке изнутри. ?Второй-?- этап-?-, объединяет уточнения-?-, прогнозы, испытания прототипов, самооценку через внешнее. ?Третий-?- посвящён проектному планированию-?-, закреплению связи с реальностью-?-, распределению ролей-?- и установке прицела. И четвёртый-?- - реализации плана. -. Предостерегаю вас от такого же последовательно-линейного восприятия цикла джей ай пи эр! Иначе просвечивающая через него диалектика Канта и Гегеля-?- вас запутает. Управленческие процессы могут идти как последовательно-?-, так и параллельно. Они обладают ?вложенностью-?-, а события в них-?- могут длиться как годы-?-, так и мгновения. Любой практик изменений-?- скажет вам, что это - жизнь, а не надуманная сложность. -- По сути - ?джипр-?- - это другая оптика! -- Лидеров перемен она защищает от сценария безоружного, а грамотно развивающимся компаниям-?- приносит-?- успех

Текст читал цифровой диктор. На ваши вопросы будут рады ответить-?- Елена Маркушина и Сергей Архипов. До новых встреч!!!!!!!!!Цикл пиди сиэй' покорил миллионы умов -?- благодаря своей простоте. Всё последовательно и ясно ?как двумерная табличка -?- или как идея о структуре молекулы, состоящей из электронов и одного ядраа'. Но вот -?- мы наводим зум! И оказывается -?-, что внутри элементов планетарной модели молекулы -?- есть что-то ещё. ? Или Что вообще не укладывается в голове, Что микроскопические объекты -?- могут проявлять свойства частиц и волн одновременно! Ооо!-?- Это уже слишком сложно-?- думаем мы, и оставляем физикам их дебаты о корпускулярно-волновом дуализме. А как -?- насчёт перехода от простых или реляционных таблиц-?- к объекто ориентированному программированию? Ещё каак сложно! Однако сложное-?- стремительно упрощается-?- как только мы начинаем практиковать.Редкая птица! долетит до середины джипр'аа!

Они с радостью открывают для себя джипр, но к сожалению, многим !трудно. Принять тот факт-?- что ?им'пруувмент-?- или, иными словами, общесистемный Ченьжь-мэнэджмэнт, это независимая дисциплина! а не одна из опций, встроенных в Project Management